◆ 책 소개
요즘 직원들은 이런 상사와 일하고 싶어한다! 최고 HR 전문가가 들려주는 사람 관계 관리 비법!
이 책은 30년 넘게 HR 전문가로 활약하고 있는 저자의 사람 관계 관리 비법을 담고 있다. 저자는 같이 일하는 직원을 소중히 여겨야 성공하는 리더가 될 수 있다고 말한다. 그런데 어느 직장에나 ‘빌런’은 있다. 문제를 일으키는 직원을 어떻게 소중히 여길 수 있을까? 저자는 이 책에서 다양한 문제 직원 유형들을 소개하면서 어떻게 이들과 즐거운 직장생활을 할 수 있는지 그 비법을 제시한다.
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성과를 이끄는 힘은 바로 사람이며 관계 관리이다!
성공하는 리더는 같이 일하는 사람을 소중히 여긴다
“여러분은 어떻게 임원 자리까지 오르셨습니까?”
저자가 신임 임원 대상 교육과정 때 한 질문이다. 이룩한 성과나 자신의 실력 등을 이유로 꼽을 것으로 생각했는데 돌아오는 대답은 “상사, 직원, 주변 사람들이 도와주셔서 임원 자리에 오르게 됐습니다.”였다. 결국 나 혼자 잘났다고 승진하고 인정받는 것은 아니라는 것이다.
조직장이 되면 다양한 유형의 구성원을 만나게 된다. 모든 구성원이 책임감을 느끼고 성실하게 맡은 바 임무를 다해주면 좋겠지만 그중 일부는 수동적인 자세로 최소한의 일만 하는 것 같다. 왜 그럴까? 구성원들은 어차피 결정은 팀장이나 임원들의 몫이고 의견을 제시했다가 바보가 될 뿐이라는 생각을 하고 있다. 승진해서 팀장이 되고 싶어하지도 않는다. 팀장이 되면 책임감만 늘어나기 때문이다. 요즘 직장인들은 스트레스를 받기보다는 가늘고 긴 회사생활을 원한다.
과거와 달라진 구성원들의 가치관으로 팀장과 임원들은 갈수록 조직을 이끌어가기 힘들어진다. 이 책은 그런 고민을 하는 팀장과 임원들을 위해 만들어졌다. 이 책은 30년 넘게 HR 전문가로 활동해온 저자가 그동안 만났던 다양한 유형의 직장인들을 분석하고 ‘빌런’이라고 불릴 만한 사람들과 어떻게 조화롭게 일할 수 있는지 그 비법을 담은 책이다. 저자는 1년에 100회 정도 팀장이나 임원을 대상으로 강의하고 있다. 직장생활을 힘들게 하는 직원의 행동을 적어보라고 하면 그 사례가 너무나 다양해서 놀라웠다. 저자의 신입사원 시절에는 상상도 할 수 없는 일들이다.
사람과 사람이 모여 팀과 조직을 구성한다
팀장이나 임원이든 젊은 팀원들이든 공통으로 ‘사람과의 관계’를 힘든 점으로 꼽는다. 특히 팀장급은 상사와의 관계보다 팀원과의 관계에서 힘든 점이 더 많다고 말한다. 가르쳐도 배우려 하지 않고 늘 부정적인 태로도 일관하는 팀원들을 보면서 ‘라떼’를 시전하게 된다.
예의 없는 직원, 저성과자 직원, 부정적인 직원, 불만을 공론화하는 직원, 말을 함부로 하는 직원 등등 저자가 30년 넘게 직장생활을 하면서, 코칭을 하면서 보고 들은 사례들로 구성된 이 책에 등장하는 문제 직원들은 지금도 우리 옆에 있을 것이다. 이런 직원들을 어떻게 변화시켜 이끌어나가야 할까? 유능한 리더는 문제 직원들을 어떻게 다루는지에 달려 있다.
이 책은 많은 팀장이나 팀원이 힘들어하는 모습을 보며 어떻게 하면 직원이 인정하고 존경하는 상사가 될 수 있을까를 고민한 결과물이다. 그 고민의 결과는 이 책에서 세 가지 주제로 설명된다. 첫째는 직원을 성장하게 하는 리더의 특징, 둘째는 직원과 소통을 잘하는 리더의 특징, 셋째는 직원과의 갈등을 잘 해결하는 리더의 특징이다. 실제 사례를 바탕으로 한 경험담들이 직장 내 인간관계로 고민하는 팀장과 임원에게 현실적인 도움을 주고 든든한 지침서가 되어줄 것이다.
◆ 저자 소개
홍석환
홍석환의 HR전략 컨설팅 대표
고려대학교 경영대학에서 인사조직으로 석사학위를 받았고 박사과정을 수료했다. ROTC 22기로 1986년 삼성에서 첫 직장생활을 시작해 삼성전기, 삼성비서실, 삼성경제연구소 수석 연구원으로 17년간 근무하면서 인사에 관한 경험과 이론을 쌓았고 컨설팅을 수행했다. 숙명여자대학교 평의회 위원, 인사혁신처·서울시·포스코· 산업인력관리공단 자문위원, KT&G 변화혁신실·인재개발원장을 역임했으며 2003년 LG정유(현 GS칼텍스)로 회사를 옮겨 8년간 인사기획, 조직문화, 인재개발 등 실무 현장 인사업무를 수행했다. 2011년 KT&G에 가서 6년 반 동안 변화혁신실장과 인재개발원장을 역임하며 경영자로서 폭넓은 시야를 갖게 됐다. 현재는 한국경영인증원· 신용보증기금 자문위원, 한국인사관리학회 부회장, 한국HR 포럼 부회장을 맡고 있다. 그는 “인사담당자는 온정과 냉정을 동시에 겸비해야 하지만 기본적으로 사람을 좋아하며 마음이 따뜻해서 조직과 구성원의 가치를 올려줄 수 있어야 한다.”라고 강조한다. 16년 동안 매일 중도일보에 연재해온 「홍석환의 3분 경영」을 통해 리더의 역할, 마음가짐, 자세에 대해 소통하고 있다. HR 전문지 『인사관리』 『인재경영』 『HR Insight』 『월간 HRD』 『인살롱』에 기고했으며 한국경제닷컴과 매일경제에 칼럼을 연재했다. 전경련, 경총, 상공회의소, 무역협회, HR 에듀센터, 인사관리협회 등에서 인사전략, 리더의 역할과 성과관리, 면접관 교육, 평가자 교육, 조직문화, 일하는 방식, 핵심인재·저성과자의 선발과 유지관리 등에 관한 주제로 매년 100여 차례 이상 강의를 하고 있다. 기업 인사담당자 대상 멘토링을 하고 있고 인사 컨설팅 및 팀장·임원 대상으로 코칭을 하고 있다.
주요 저서로는 『어서와~ HR은 처음이지?』 『강한 회사를 만드는 인사전략』 『임원의 품격, 꿀팁 50가지』 『어떻게 하면 중소기업이 대기업이 될 수 있나』 『인간관계가 답이다』 『나는 리더인가』 『나도 임원이 되고 싶다』 『사장이 붙잡는 김팀장』 『신입사원은 무엇으로 성장하는가 』 『회사를 키우는 실행의 힘』 『누가 원하는 회사를 얻는가』 등이 있다.
E-mail│no1gsc @ naver.com
◆ 목차
들어가며 모든 일의 중심에는 사람과의 관계가 있다
1장 그 상사는 성장하도록 도와준다
상사가 좋아야 일할 맛 난다
회사 보고 입사해서 상사 때문에 퇴사한다 | 사람을 끌어당기는 상사가 있다
어떻게 직원을 이끌어 갈 것인가
직원에게 나아갈 방향을 알려줘야 한다 | 조직장은 직원을 달리게 하는 사람이다
어떻게 직원을 성장시킬 것인가
직원을 바보로 만들어서는 안 된다 | 왜 직원을 제대로 키워야 하는가
어떻게 직원의 마음에 각인될 것인가
직원들은 리더에게 어떤 모습을 기대하는가 | 좋은 리더로 성공하는 비결은 무엇인가
어떻게 직원을 변화 발전시킬 것인가
성격은 바꾸기 어려우니 태도를 바꿔라 | 상사의 역할은 이끌고 도와주는 것이다 | 직원의 역량과 성과는 상사의 리더십에 비례한다
리더가 가장 잘해야 할 일은 무엇인가
리더에게 가장 중요한 일은 의사결정이다 | 올바른 의사결정은 어떻게 해야 하는가
어떻게 리더는 말해야 하는가
리더는 머리와 입으로 일한다 | 리더의 지시에는 위엄이 있어야 한다 | 리더는 실패마저도 동기부여로 이끈다 | 질책이 직원들을 변하게 할 수 있는가 | 존경받는 리더의 조건은 무엇인가
어떻게 직원을 질책할 것인가
칭찬과 질책으로 키워야 한다 | 일방적인 호통은 지치게 한다 | 어떻게 효과적으로 질책해야 하는가
어떻게 직원 경험을 높일 것인가
일 많이 하는 것과 성과는 별개다 | 조직장의 동기부여가 중요하다 | 조직장의 임무는 성과 창출이다
왜 직원들은 만족하지 못하는가
업무환경은 나아졌는데 만족하지 못한다 | 직원들의 눈높이가 매우 높아졌다
어떻게 문제를 해결할 것인가
보이는 것만 집중하면 해결이 안 된다 | 현장의 목소리를 직접 들어야 한다 | 어떻게 해결하는 것이 효과적인가 | 어떻게 지속하고 실천할 것인가
직원 과실은 누구의 책임인가
사소한 실수가 위기를 가져온다 | 직원의 과실은 전적으로 경영자의 책임이다 | 품질 불량은 기술이 아니라 의식의 문제다
회사에서 인정받는 사람은 누구인가
성과를 내고 사람관리를 잘한다 | 업무에서 중요한 포인트는 무엇인가
상사에게 인정받는 직원은 따로 있다
까칠한 상사와 좋은 관계를 맺을 수 있는가 | 상사에게 인정받는 직원은 어떤 특징이 있는가
어떻게 직원을 근성 있게 만들 것인가
왜 악착같이 실천하지 않는가 | 어떻게 악착같이 만들 것인가
인재육성이 회사의 미래이다
사람을 잃으면 다 잃은 것이다 | 교육의 차이가 미래를 바꾼다 | 위기도 기회로 만들어야 한다
2장 그 상사와는 대화가 잘 통한다
호감을 얻어야 성과도 낸다
사람은 자기를 좋아하는 사람을 좋아한다 | 어떻게 상사로부터 인정받을 수 있는가
멀리 가려면 함께 가야 한다
왜 일은 잘하는데 승진에서 탈락하는가 | 부서장은 나무가 아니라 숲을 봐야 한다 | 임원을 꿈꾸는 사람은 함께 가야 한다
인간관계의 원칙이 있는가
왜 지금 인간관계가 중요한가 | 왜 직장 내 갈등이 생기는가 | 인간관계에도 원칙이 중요하다
어떻게 직원들의 사기를 올릴 것인가
왜 직원들의 사기가 떨어지는가 | 어떻게 직원의 마음을 뛰게 할 것인가
팀장이 돼야 임원이 된다
승진보다 가늘고 긴 회사생활을 원한다 | 승진 후 리더는 소통에 주력해야 한다
소통은 저절로가 아니라 노력해야 한다
일방적인 전달은 지시지 소통이 아니다 | 조직과 채널부터 정비해야 한다
어떤 말을 해도 무시하지 않는다
팀워크가 좋은 조직은 실수도 많다 | 실수를 허용하는 문화가 필요하다
위기는 불통일 때 닥친다
임원들은 절박함과 성취욕이 없다 | 나쁜 기업 문화가 위기를 만든다 | ‘노’라고 말할 수 있어야 한다 | 보고만 잘해도 위기는 해결된다
인간관계가 힘들지 않아야 한다
말도 안 되는 지시와 행동에 절망한다 | 일을 대하는 마음가짐이 중요하다
직원들의 사기를 높여야 한다
출근 인사만 나누어도 좋아진다 | 팀장의 역할은 성과창출이다 | 소통 잘하는 팀장이 성과를 낸다
3장 그 상사는 갈등을 조정해준다
어디에든 힘들게 하는 직원이 있다
조직장은 이런 직원을 기대하고 좋아한다 | 조직장은 이런 직원을 힘들어한다
예의 없는 직원을 어떻게 할 것인가
무책임한 직원은 조직에 해를 끼친다 | 인성이 안 된 직원을 어떻게 대해야 하는가
저성과자 직원을 어떻게 할 것인가
김 과장만 없으면 좋겠어요 | 성과와 역량별 과제와 보상이 필요하다 | 저성과자는 체계적으로 관리해야 한다
어떻게 더 성장하고 가치를 높일 것인가
회사에서 어떤 일로 마음 고생하는가 | 자신의 가치를 높이는 직원의 특징은 무엇인가
부정적인 직원을 어떻게 할 것인가
직원이 부정적일 때 어떻게 할 것인가 | 팀장은 강압이나 방치를 해서는 안 된다
불만을 공론화하는 직원을 어떻게 할 것인가
직원이 인사평가에 불만을 품었을 때 어떻게 할 것인가 | 직원의 입장을 듣되 문제가 있으면 조치한다
말을 함부로 하는 직원을 어떻게 할 것인가
그 어떤 직원도 폭언을 해서는 안 된다 | 조직장이 미온적으로 대처하면 팀워크를 망친다
팀 간 직원 간 불화를 어떻게 할 것인가
서로 다른 팀 잘못이라고 할 때 어떻게 할 것인가 | 직원 간의 불화를 어떻게 해결할 것인가
조직 갈등을 어떻게 사전에 막을 것인가
왜 조직 갈등이 생기는가 | 왜 조직 갈등이 저성과로 이어지는가 | 관계를 개선하고 성과를 내야 한다
목표 달성을 못하는 직원을 어떻게 할 것인가
왜 바쁘게 일하는데 성과가 안 나오는가 | 중요한 일을 여유 있게 하는 방법을 알려줘야 한다
퇴직한다면서 하지 않는 직원을 어떻게 할 것인가
퇴직을 입에 달고 사는 직원은 질책해야 한다 | 직장에 다니는 동안 절대 하면 안 되는 말이 있다
함께 가기를 거부하는 직원을 어떻게 할 것인가
회사의 경쟁력은 사람에게서 나온다 | 한 명의 문제 직원이 팀 전체에 해악을 끼친다
공사 구분하지 못하는 직원을 어떻게 할 것인가
평생직장에서 스쳐 지나가는 직장이 됐다 | 직원의 신뢰는 좋은 처우에서 나온다
조직 내 갈등을 조장하는 직원을 어떻게 할 것인가
끼리끼리 문화가 조직의 갈등을 만든다 | 편을 가르지 말고 하나로 힘을 합쳐야 한다
규칙을 지키지 않는 직원을 어떻게 할 것인가
조직장부터 규칙을 지켜야 기강이 잡힌다 | 규칙을 지키는 사람이 바보가 돼서는 안 된다
매일 회의에 늦는 직원을 어떻게 할 것인가
한 명의 늦는 습관을 방치하면 모두에게 전염된다 | 사소한 일을 방치하면 무사안일에 빠진다
착한데 일 못하는 직원을 어떻게 할 것인가
직원이 실수를 반복할 때 어떻게 해야 하는가 | 무능한 직원이 팀의 고민이 돼서는 안 된다
시킨 일만 하는 저성과 직원을 어떻게 할 것인가
고성과자는 무엇이 다른가 | 저성과자는 무엇이 다른가 | 어떻게 저성과자가 성과를 내도록 할까
배우려는 의지가 없는 직원을 어떻게 할 것인가
업무 역량이 안 되는 직원을 어떻게 할 것인가 | 배우려 하지 않는 직원을 어떻게 할 것인가
다른 팀에 가겠다는 직원을 어떻게 할 것인가
역량이 떨어지는 직원을 전배해도 될 것인가 | 직원이 제 몫 이상을 하게 도와야 한다
신뢰하기 어려운 직원을 어떻게 할 것인가
상대를 이기는 것이 나의 살길은 아니다 | 신뢰받는 직원에게는 공통점이 있다
자기 일만 하는 직원을 어떻게 할 것인가
팀으로 일해야 하는데 자기 일만 한다 | 개인이 아닌 전체를 보는 시야를 갖게 해준다
일이 몰려서 힘들다는 직원을 어떻게 할 것인가
일이 몰려서 힘들어할 때 어떻게 할 것인가 | 팀원들의 업무를 공유한다면 어떻게 될까
후배의 성과를 가로채는 직원을 어떻게 할 것인가
선배가 후배의 기여도를 숨겼을 때 어떻게 할 것인가 | 선배가 후배의 성과를 가로챘을 때 어떻게 할 것인가
다른 사람에게 요청을 못 하는 직원을 어떻게 할 것인가
왜 주어진 일을 혼자 짊어지고 하는가 | 왜 협업과 업무 요청을 힘들어하는가
어린 상사와 일하는 나이 많은 직원을 어떻게 할 것인가
사람 중심에서 직무 중심으로 축이 바뀌었다 | 나이가 아니라 역량과 성과 중심으로 판단한다
3년 연속 승진 탈락한 직원을 어떻게 할 것인가
승진 탈락 후 태도가 중요하다 | 승진 탈락했다고 체념하거나 포기할 필요는 없다
꿈이 없는 말년 과장 직원을 어떻게 할 것인가
버틴다는 생각으로 일하면 개선이 안 된다 | 조직장이 변화하지 않는다면 교체해야 한다
고참 팀원은 젊은 팀원보다 능력이 떨어지는가
고참 팀원에 대한 부정적 선입견을 버려라 | 고참에 대한 인식을 전환하고 이끌어야 한다
연고 채용된 불성실한 직원을 어떻게 할 것인가
업무 능력이 안 되는 직원을 어떻게 해야 하는가 | 팀워크를 깨는 직원에 대해서는 냉정해야 한다 | 조직의 문제는 조직 내부에서 해결해야 한다
문제 일으키는 신규 채용 직원을 어떻게 할 것인가
채용 프로세스를 세심하게 분석해야 한다 | 채용을 잘하기 위해서는 무엇을 갖춰야 하는가 | 일단 채용한 직원에 대해서는 신뢰해야 한다
일하려 하지 않는 계약직 직원을 어떻게 할 것인가
채용 전과 후가 다른 직원을 어떻게 해야 하는가 | 왜 자기 일이라고 생각하지 못하는가 | 회사에서 중요하지 않은 업무는 없다
1일 근무하고 퇴직하는 직원을 어떻게 할 것인가
왜 하루 만에 퇴사를 결심했는가 | 후배들이 일하고 싶어하는 회사를 만들어야 한다
◆ 본문 중에서
1장 그 상사는 성장하도록 도와준다
리더인 상사가 직원을 키우지 않는 이유는 다양하다. 가장 큰 이유는 자기 자리에 대한 생존 본능이다. 직원이 성장하면 자기 자리가 위태롭게 될 수도 있다는 불안감이다. 이러한 리더는 오직 자신의 생존만 생각한다. 그렇기 때문에 회사에 큰 장애물이 된다. 최대한 빨리 보직 해임하거나 퇴출해야 한다.
-p. 32
사실 우리나라 기업의 경영자와 관리자들은 체계적이고 지속적인 리더 교육을 받지 못했다. 어느 날 조직장으로 인사발령을 받으면 팀원 수준을 벗어나지 못한 팀장이 되거나, 팀장 수준을 벗어나지 못하는 본부장이나 실장의 역할을 하게 된다. 팀장의 역할과 임원의 역할을 알지 못하기에 모셨던 팀장이나 임원이 했던 것을 그대로 답습하게 된다. 그래서는 직원들에게 존경을 받기는커녕 ‘구관이 명관’이라는 소리를 들어야 한다. 직원들의 마음속에 각인된 리더는 어떤 행동을 할까?
-p. 35
중요한 것은 꾸중과 질책을 하는 부서장의 마음가짐과 행동이다. 칭찬과 질책 모두 두 가지 마음이 있어야 한다. 하나는 진정성이 담긴 관심이다. 다른 하나는 직원을 성장시키겠다는 의지이다. 직원의 성장을 바라며 관심을 갖고 지켜보며 바람직하지 않은 행동에 대해서는 그 마음을 알도록 질책한다면 싫어하는 직원은 없을 것이다. 그 마음을 알기에 바로 반성하며 상사를 존경하고 따르게 된다. 직원의 잘못된 언행을 평소에는 무관심하게 지켜보다가 인사평가나 승진과 같은 중요한 순간에 부정적으로 처리하는 상사를 직원들은 어떻게 바라보겠는가? 결국은 직원에 대한 부서장의 마음가짐과 행동이 조직과 직원을 성장시키고 하나 되게 한다.
-p. 53
2장 그 상사와는 대화가 잘 통한다
김 팀장은 일의 추진력과 성과 창출력이 자타가 인정하는 최고 수준인데 왜 임원 승진에서 번번이 탈락하는가? 그 이유를 무엇이라고 생각하는가? 김 팀장은 최고의 성과를 냈지만 두 번이나 임원 승진에 탈락되자 인사팀장을 만나 조금 서운하다며 면담을 요청했다. 인사팀장이라면 김 팀장에게 어떻게 이야기하겠는가?
-p. 99
“요즘 팀원들은 팀장이 되려고 하지 않아요.”
A회사 컨설팅을 하며 팀장 인터뷰를 하는데 이구동성으로 하는 말이다. 팀장이 되면 책임과 부담은 많아지는 반면에 실질적 혜택과 권한은 하나도 없다고 한다. 좀 더 넓은 시야를 갖고 배우며 무엇보다 경영자가 될 수 있지 않냐고 물으니 팀원들은 힘들게 일하고 스트레스를 받는 것보다 적당히 즐기면서 가늘고 길게 회사생활을 하는 것을 더 원한다고 한다.
-p. 112
“회사와 직무는 좋지만 상사와 선배가 싫어 떠난다.”
100대 1의 경쟁을 뚫고 입사한 직원이 퇴직하며 한 말이다. 일이 어려워서가 아니라 상사와 선배와의 갈등 때문에 그만둔다는 것이다. “나는 기대를 가지고 회사에 입사했다. 하지만 지금 이런 대접을 받으며 회사생활을 할 생각이 없다.” “성장을 원했다. 눈치보며 적당히 상사와 선배가 원하는 바를 맞춰줘야만 하는 분위기가 싫다.” “어렵게 입사한 곳이기에 더 근무하고 싶었다. 하지만 상사와 선배의 말도 안 되는 지시와 행동을 볼 때 나의 미래는 없었다.” 그들은 한결같이 인간관계가 힘들어 떠난다고 한다.
-p. 131
3장 그 상사는 갈등을 조정해준다
회사는 직원들이 주인의식을 가지고 주도적으로 또 자율적으로 일을 해 성과를 창출하기를 원한다. 하지만 직원들은 회사가 주인의식을 강조하면 반항을 하게 된다. 언제 주인처럼 대해 준 적이 있는가? 주인처럼 자신이 하고 싶은 일을 하거나 하기 싫으면 하지 않을 수 있는가? 자신이 낸 성과만큼 보상을 가져갈 수 있는가? 주어진 틀에서 부과된 일을 해야만 하는데 무슨 주인이냐고 반문한다.
-p. 192
홍 과장이 언제 과장으로 승진했는지 아무도 모른다. 홍 과장이 지도한 신입사원들은 부장이나 팀장이 됐다. 팀에서 홍 과장에게 일을 부탁하는 직원은 한 명도 없다. 팀의 가장 고참인 김 부장도 홍 과장의 입사 후배이다. 팀장은 홍 과장과 주 1회 이상 면담을 하며 관심을 주었지만 열정과 성과는 다른 팀원에 비해 높지 않다. 오히려 팀워크를 해치는 경향이 있다. 홍 과장이 팀장에게 면담을 신청해 자신은 이 팀에 적성이 맞지 않아 타 부서로 보내달라는 요청을 한다. 당신은 홍 과장을 다른 팀으로 보낼 것인가? 팀장으로 팀원을 다른 팀에 보내는 원칙이 있다면 무엇인가?
-p. 219
◆ 책 소개
요즘 직원들은 이런 상사와 일하고 싶어한다! 최고 HR 전문가가 들려주는 사람 관계 관리 비법!
이 책은 30년 넘게 HR 전문가로 활약하고 있는 저자의 사람 관계 관리 비법을 담고 있다. 저자는 같이 일하는 직원을 소중히 여겨야 성공하는 리더가 될 수 있다고 말한다. 그런데 어느 직장에나 ‘빌런’은 있다. 문제를 일으키는 직원을 어떻게 소중히 여길 수 있을까? 저자는 이 책에서 다양한 문제 직원 유형들을 소개하면서 어떻게 이들과 즐거운 직장생활을 할 수 있는지 그 비법을 제시한다.
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성과를 이끄는 힘은 바로 사람이며 관계 관리이다!
성공하는 리더는 같이 일하는 사람을 소중히 여긴다
“여러분은 어떻게 임원 자리까지 오르셨습니까?”
저자가 신임 임원 대상 교육과정 때 한 질문이다. 이룩한 성과나 자신의 실력 등을 이유로 꼽을 것으로 생각했는데 돌아오는 대답은 “상사, 직원, 주변 사람들이 도와주셔서 임원 자리에 오르게 됐습니다.”였다. 결국 나 혼자 잘났다고 승진하고 인정받는 것은 아니라는 것이다.
조직장이 되면 다양한 유형의 구성원을 만나게 된다. 모든 구성원이 책임감을 느끼고 성실하게 맡은 바 임무를 다해주면 좋겠지만 그중 일부는 수동적인 자세로 최소한의 일만 하는 것 같다. 왜 그럴까? 구성원들은 어차피 결정은 팀장이나 임원들의 몫이고 의견을 제시했다가 바보가 될 뿐이라는 생각을 하고 있다. 승진해서 팀장이 되고 싶어하지도 않는다. 팀장이 되면 책임감만 늘어나기 때문이다. 요즘 직장인들은 스트레스를 받기보다는 가늘고 긴 회사생활을 원한다.
과거와 달라진 구성원들의 가치관으로 팀장과 임원들은 갈수록 조직을 이끌어가기 힘들어진다. 이 책은 그런 고민을 하는 팀장과 임원들을 위해 만들어졌다. 이 책은 30년 넘게 HR 전문가로 활동해온 저자가 그동안 만났던 다양한 유형의 직장인들을 분석하고 ‘빌런’이라고 불릴 만한 사람들과 어떻게 조화롭게 일할 수 있는지 그 비법을 담은 책이다. 저자는 1년에 100회 정도 팀장이나 임원을 대상으로 강의하고 있다. 직장생활을 힘들게 하는 직원의 행동을 적어보라고 하면 그 사례가 너무나 다양해서 놀라웠다. 저자의 신입사원 시절에는 상상도 할 수 없는 일들이다.
사람과 사람이 모여 팀과 조직을 구성한다
팀장이나 임원이든 젊은 팀원들이든 공통으로 ‘사람과의 관계’를 힘든 점으로 꼽는다. 특히 팀장급은 상사와의 관계보다 팀원과의 관계에서 힘든 점이 더 많다고 말한다. 가르쳐도 배우려 하지 않고 늘 부정적인 태로도 일관하는 팀원들을 보면서 ‘라떼’를 시전하게 된다.
예의 없는 직원, 저성과자 직원, 부정적인 직원, 불만을 공론화하는 직원, 말을 함부로 하는 직원 등등 저자가 30년 넘게 직장생활을 하면서, 코칭을 하면서 보고 들은 사례들로 구성된 이 책에 등장하는 문제 직원들은 지금도 우리 옆에 있을 것이다. 이런 직원들을 어떻게 변화시켜 이끌어나가야 할까? 유능한 리더는 문제 직원들을 어떻게 다루는지에 달려 있다.
이 책은 많은 팀장이나 팀원이 힘들어하는 모습을 보며 어떻게 하면 직원이 인정하고 존경하는 상사가 될 수 있을까를 고민한 결과물이다. 그 고민의 결과는 이 책에서 세 가지 주제로 설명된다. 첫째는 직원을 성장하게 하는 리더의 특징, 둘째는 직원과 소통을 잘하는 리더의 특징, 셋째는 직원과의 갈등을 잘 해결하는 리더의 특징이다. 실제 사례를 바탕으로 한 경험담들이 직장 내 인간관계로 고민하는 팀장과 임원에게 현실적인 도움을 주고 든든한 지침서가 되어줄 것이다.
◆ 저자 소개
홍석환
홍석환의 HR전략 컨설팅 대표
고려대학교 경영대학에서 인사조직으로 석사학위를 받았고 박사과정을 수료했다. ROTC 22기로 1986년 삼성에서 첫 직장생활을 시작해 삼성전기, 삼성비서실, 삼성경제연구소 수석 연구원으로 17년간 근무하면서 인사에 관한 경험과 이론을 쌓았고 컨설팅을 수행했다. 숙명여자대학교 평의회 위원, 인사혁신처·서울시·포스코· 산업인력관리공단 자문위원, KT&G 변화혁신실·인재개발원장을 역임했으며 2003년 LG정유(현 GS칼텍스)로 회사를 옮겨 8년간 인사기획, 조직문화, 인재개발 등 실무 현장 인사업무를 수행했다. 2011년 KT&G에 가서 6년 반 동안 변화혁신실장과 인재개발원장을 역임하며 경영자로서 폭넓은 시야를 갖게 됐다. 현재는 한국경영인증원· 신용보증기금 자문위원, 한국인사관리학회 부회장, 한국HR 포럼 부회장을 맡고 있다. 그는 “인사담당자는 온정과 냉정을 동시에 겸비해야 하지만 기본적으로 사람을 좋아하며 마음이 따뜻해서 조직과 구성원의 가치를 올려줄 수 있어야 한다.”라고 강조한다. 16년 동안 매일 중도일보에 연재해온 「홍석환의 3분 경영」을 통해 리더의 역할, 마음가짐, 자세에 대해 소통하고 있다. HR 전문지 『인사관리』 『인재경영』 『HR Insight』 『월간 HRD』 『인살롱』에 기고했으며 한국경제닷컴과 매일경제에 칼럼을 연재했다. 전경련, 경총, 상공회의소, 무역협회, HR 에듀센터, 인사관리협회 등에서 인사전략, 리더의 역할과 성과관리, 면접관 교육, 평가자 교육, 조직문화, 일하는 방식, 핵심인재·저성과자의 선발과 유지관리 등에 관한 주제로 매년 100여 차례 이상 강의를 하고 있다. 기업 인사담당자 대상 멘토링을 하고 있고 인사 컨설팅 및 팀장·임원 대상으로 코칭을 하고 있다.
주요 저서로는 『어서와~ HR은 처음이지?』 『강한 회사를 만드는 인사전략』 『임원의 품격, 꿀팁 50가지』 『어떻게 하면 중소기업이 대기업이 될 수 있나』 『인간관계가 답이다』 『나는 리더인가』 『나도 임원이 되고 싶다』 『사장이 붙잡는 김팀장』 『신입사원은 무엇으로 성장하는가 』 『회사를 키우는 실행의 힘』 『누가 원하는 회사를 얻는가』 등이 있다.
E-mail│no1gsc @ naver.com
◆ 목차
들어가며 모든 일의 중심에는 사람과의 관계가 있다
1장 그 상사는 성장하도록 도와준다
상사가 좋아야 일할 맛 난다
회사 보고 입사해서 상사 때문에 퇴사한다 | 사람을 끌어당기는 상사가 있다
어떻게 직원을 이끌어 갈 것인가
직원에게 나아갈 방향을 알려줘야 한다 | 조직장은 직원을 달리게 하는 사람이다
어떻게 직원을 성장시킬 것인가
직원을 바보로 만들어서는 안 된다 | 왜 직원을 제대로 키워야 하는가
어떻게 직원의 마음에 각인될 것인가
직원들은 리더에게 어떤 모습을 기대하는가 | 좋은 리더로 성공하는 비결은 무엇인가
어떻게 직원을 변화 발전시킬 것인가
성격은 바꾸기 어려우니 태도를 바꿔라 | 상사의 역할은 이끌고 도와주는 것이다 | 직원의 역량과 성과는 상사의 리더십에 비례한다
리더가 가장 잘해야 할 일은 무엇인가
리더에게 가장 중요한 일은 의사결정이다 | 올바른 의사결정은 어떻게 해야 하는가
어떻게 리더는 말해야 하는가
리더는 머리와 입으로 일한다 | 리더의 지시에는 위엄이 있어야 한다 | 리더는 실패마저도 동기부여로 이끈다 | 질책이 직원들을 변하게 할 수 있는가 | 존경받는 리더의 조건은 무엇인가
어떻게 직원을 질책할 것인가
칭찬과 질책으로 키워야 한다 | 일방적인 호통은 지치게 한다 | 어떻게 효과적으로 질책해야 하는가
어떻게 직원 경험을 높일 것인가
일 많이 하는 것과 성과는 별개다 | 조직장의 동기부여가 중요하다 | 조직장의 임무는 성과 창출이다
왜 직원들은 만족하지 못하는가
업무환경은 나아졌는데 만족하지 못한다 | 직원들의 눈높이가 매우 높아졌다
어떻게 문제를 해결할 것인가
보이는 것만 집중하면 해결이 안 된다 | 현장의 목소리를 직접 들어야 한다 | 어떻게 해결하는 것이 효과적인가 | 어떻게 지속하고 실천할 것인가
직원 과실은 누구의 책임인가
사소한 실수가 위기를 가져온다 | 직원의 과실은 전적으로 경영자의 책임이다 | 품질 불량은 기술이 아니라 의식의 문제다
회사에서 인정받는 사람은 누구인가
성과를 내고 사람관리를 잘한다 | 업무에서 중요한 포인트는 무엇인가
상사에게 인정받는 직원은 따로 있다
까칠한 상사와 좋은 관계를 맺을 수 있는가 | 상사에게 인정받는 직원은 어떤 특징이 있는가
어떻게 직원을 근성 있게 만들 것인가
왜 악착같이 실천하지 않는가 | 어떻게 악착같이 만들 것인가
인재육성이 회사의 미래이다
사람을 잃으면 다 잃은 것이다 | 교육의 차이가 미래를 바꾼다 | 위기도 기회로 만들어야 한다
2장 그 상사와는 대화가 잘 통한다
호감을 얻어야 성과도 낸다
사람은 자기를 좋아하는 사람을 좋아한다 | 어떻게 상사로부터 인정받을 수 있는가
멀리 가려면 함께 가야 한다
왜 일은 잘하는데 승진에서 탈락하는가 | 부서장은 나무가 아니라 숲을 봐야 한다 | 임원을 꿈꾸는 사람은 함께 가야 한다
인간관계의 원칙이 있는가
왜 지금 인간관계가 중요한가 | 왜 직장 내 갈등이 생기는가 | 인간관계에도 원칙이 중요하다
어떻게 직원들의 사기를 올릴 것인가
왜 직원들의 사기가 떨어지는가 | 어떻게 직원의 마음을 뛰게 할 것인가
팀장이 돼야 임원이 된다
승진보다 가늘고 긴 회사생활을 원한다 | 승진 후 리더는 소통에 주력해야 한다
소통은 저절로가 아니라 노력해야 한다
일방적인 전달은 지시지 소통이 아니다 | 조직과 채널부터 정비해야 한다
어떤 말을 해도 무시하지 않는다
팀워크가 좋은 조직은 실수도 많다 | 실수를 허용하는 문화가 필요하다
위기는 불통일 때 닥친다
임원들은 절박함과 성취욕이 없다 | 나쁜 기업 문화가 위기를 만든다 | ‘노’라고 말할 수 있어야 한다 | 보고만 잘해도 위기는 해결된다
인간관계가 힘들지 않아야 한다
말도 안 되는 지시와 행동에 절망한다 | 일을 대하는 마음가짐이 중요하다
직원들의 사기를 높여야 한다
출근 인사만 나누어도 좋아진다 | 팀장의 역할은 성과창출이다 | 소통 잘하는 팀장이 성과를 낸다
3장 그 상사는 갈등을 조정해준다
어디에든 힘들게 하는 직원이 있다
조직장은 이런 직원을 기대하고 좋아한다 | 조직장은 이런 직원을 힘들어한다
예의 없는 직원을 어떻게 할 것인가
무책임한 직원은 조직에 해를 끼친다 | 인성이 안 된 직원을 어떻게 대해야 하는가
저성과자 직원을 어떻게 할 것인가
김 과장만 없으면 좋겠어요 | 성과와 역량별 과제와 보상이 필요하다 | 저성과자는 체계적으로 관리해야 한다
어떻게 더 성장하고 가치를 높일 것인가
회사에서 어떤 일로 마음 고생하는가 | 자신의 가치를 높이는 직원의 특징은 무엇인가
부정적인 직원을 어떻게 할 것인가
직원이 부정적일 때 어떻게 할 것인가 | 팀장은 강압이나 방치를 해서는 안 된다
불만을 공론화하는 직원을 어떻게 할 것인가
직원이 인사평가에 불만을 품었을 때 어떻게 할 것인가 | 직원의 입장을 듣되 문제가 있으면 조치한다
말을 함부로 하는 직원을 어떻게 할 것인가
그 어떤 직원도 폭언을 해서는 안 된다 | 조직장이 미온적으로 대처하면 팀워크를 망친다
팀 간 직원 간 불화를 어떻게 할 것인가
서로 다른 팀 잘못이라고 할 때 어떻게 할 것인가 | 직원 간의 불화를 어떻게 해결할 것인가
조직 갈등을 어떻게 사전에 막을 것인가
왜 조직 갈등이 생기는가 | 왜 조직 갈등이 저성과로 이어지는가 | 관계를 개선하고 성과를 내야 한다
목표 달성을 못하는 직원을 어떻게 할 것인가
왜 바쁘게 일하는데 성과가 안 나오는가 | 중요한 일을 여유 있게 하는 방법을 알려줘야 한다
퇴직한다면서 하지 않는 직원을 어떻게 할 것인가
퇴직을 입에 달고 사는 직원은 질책해야 한다 | 직장에 다니는 동안 절대 하면 안 되는 말이 있다
함께 가기를 거부하는 직원을 어떻게 할 것인가
회사의 경쟁력은 사람에게서 나온다 | 한 명의 문제 직원이 팀 전체에 해악을 끼친다
공사 구분하지 못하는 직원을 어떻게 할 것인가
평생직장에서 스쳐 지나가는 직장이 됐다 | 직원의 신뢰는 좋은 처우에서 나온다
조직 내 갈등을 조장하는 직원을 어떻게 할 것인가
끼리끼리 문화가 조직의 갈등을 만든다 | 편을 가르지 말고 하나로 힘을 합쳐야 한다
규칙을 지키지 않는 직원을 어떻게 할 것인가
조직장부터 규칙을 지켜야 기강이 잡힌다 | 규칙을 지키는 사람이 바보가 돼서는 안 된다
매일 회의에 늦는 직원을 어떻게 할 것인가
한 명의 늦는 습관을 방치하면 모두에게 전염된다 | 사소한 일을 방치하면 무사안일에 빠진다
착한데 일 못하는 직원을 어떻게 할 것인가
직원이 실수를 반복할 때 어떻게 해야 하는가 | 무능한 직원이 팀의 고민이 돼서는 안 된다
시킨 일만 하는 저성과 직원을 어떻게 할 것인가
고성과자는 무엇이 다른가 | 저성과자는 무엇이 다른가 | 어떻게 저성과자가 성과를 내도록 할까
배우려는 의지가 없는 직원을 어떻게 할 것인가
업무 역량이 안 되는 직원을 어떻게 할 것인가 | 배우려 하지 않는 직원을 어떻게 할 것인가
다른 팀에 가겠다는 직원을 어떻게 할 것인가
역량이 떨어지는 직원을 전배해도 될 것인가 | 직원이 제 몫 이상을 하게 도와야 한다
신뢰하기 어려운 직원을 어떻게 할 것인가
상대를 이기는 것이 나의 살길은 아니다 | 신뢰받는 직원에게는 공통점이 있다
자기 일만 하는 직원을 어떻게 할 것인가
팀으로 일해야 하는데 자기 일만 한다 | 개인이 아닌 전체를 보는 시야를 갖게 해준다
일이 몰려서 힘들다는 직원을 어떻게 할 것인가
일이 몰려서 힘들어할 때 어떻게 할 것인가 | 팀원들의 업무를 공유한다면 어떻게 될까
후배의 성과를 가로채는 직원을 어떻게 할 것인가
선배가 후배의 기여도를 숨겼을 때 어떻게 할 것인가 | 선배가 후배의 성과를 가로챘을 때 어떻게 할 것인가
다른 사람에게 요청을 못 하는 직원을 어떻게 할 것인가
왜 주어진 일을 혼자 짊어지고 하는가 | 왜 협업과 업무 요청을 힘들어하는가
어린 상사와 일하는 나이 많은 직원을 어떻게 할 것인가
사람 중심에서 직무 중심으로 축이 바뀌었다 | 나이가 아니라 역량과 성과 중심으로 판단한다
3년 연속 승진 탈락한 직원을 어떻게 할 것인가
승진 탈락 후 태도가 중요하다 | 승진 탈락했다고 체념하거나 포기할 필요는 없다
꿈이 없는 말년 과장 직원을 어떻게 할 것인가
버틴다는 생각으로 일하면 개선이 안 된다 | 조직장이 변화하지 않는다면 교체해야 한다
고참 팀원은 젊은 팀원보다 능력이 떨어지는가
고참 팀원에 대한 부정적 선입견을 버려라 | 고참에 대한 인식을 전환하고 이끌어야 한다
연고 채용된 불성실한 직원을 어떻게 할 것인가
업무 능력이 안 되는 직원을 어떻게 해야 하는가 | 팀워크를 깨는 직원에 대해서는 냉정해야 한다 | 조직의 문제는 조직 내부에서 해결해야 한다
문제 일으키는 신규 채용 직원을 어떻게 할 것인가
채용 프로세스를 세심하게 분석해야 한다 | 채용을 잘하기 위해서는 무엇을 갖춰야 하는가 | 일단 채용한 직원에 대해서는 신뢰해야 한다
일하려 하지 않는 계약직 직원을 어떻게 할 것인가
채용 전과 후가 다른 직원을 어떻게 해야 하는가 | 왜 자기 일이라고 생각하지 못하는가 | 회사에서 중요하지 않은 업무는 없다
1일 근무하고 퇴직하는 직원을 어떻게 할 것인가
왜 하루 만에 퇴사를 결심했는가 | 후배들이 일하고 싶어하는 회사를 만들어야 한다
◆ 본문 중에서
1장 그 상사는 성장하도록 도와준다
리더인 상사가 직원을 키우지 않는 이유는 다양하다. 가장 큰 이유는 자기 자리에 대한 생존 본능이다. 직원이 성장하면 자기 자리가 위태롭게 될 수도 있다는 불안감이다. 이러한 리더는 오직 자신의 생존만 생각한다. 그렇기 때문에 회사에 큰 장애물이 된다. 최대한 빨리 보직 해임하거나 퇴출해야 한다.
-p. 32
사실 우리나라 기업의 경영자와 관리자들은 체계적이고 지속적인 리더 교육을 받지 못했다. 어느 날 조직장으로 인사발령을 받으면 팀원 수준을 벗어나지 못한 팀장이 되거나, 팀장 수준을 벗어나지 못하는 본부장이나 실장의 역할을 하게 된다. 팀장의 역할과 임원의 역할을 알지 못하기에 모셨던 팀장이나 임원이 했던 것을 그대로 답습하게 된다. 그래서는 직원들에게 존경을 받기는커녕 ‘구관이 명관’이라는 소리를 들어야 한다. 직원들의 마음속에 각인된 리더는 어떤 행동을 할까?
-p. 35
중요한 것은 꾸중과 질책을 하는 부서장의 마음가짐과 행동이다. 칭찬과 질책 모두 두 가지 마음이 있어야 한다. 하나는 진정성이 담긴 관심이다. 다른 하나는 직원을 성장시키겠다는 의지이다. 직원의 성장을 바라며 관심을 갖고 지켜보며 바람직하지 않은 행동에 대해서는 그 마음을 알도록 질책한다면 싫어하는 직원은 없을 것이다. 그 마음을 알기에 바로 반성하며 상사를 존경하고 따르게 된다. 직원의 잘못된 언행을 평소에는 무관심하게 지켜보다가 인사평가나 승진과 같은 중요한 순간에 부정적으로 처리하는 상사를 직원들은 어떻게 바라보겠는가? 결국은 직원에 대한 부서장의 마음가짐과 행동이 조직과 직원을 성장시키고 하나 되게 한다.
-p. 53
2장 그 상사와는 대화가 잘 통한다
김 팀장은 일의 추진력과 성과 창출력이 자타가 인정하는 최고 수준인데 왜 임원 승진에서 번번이 탈락하는가? 그 이유를 무엇이라고 생각하는가? 김 팀장은 최고의 성과를 냈지만 두 번이나 임원 승진에 탈락되자 인사팀장을 만나 조금 서운하다며 면담을 요청했다. 인사팀장이라면 김 팀장에게 어떻게 이야기하겠는가?
-p. 99
“요즘 팀원들은 팀장이 되려고 하지 않아요.”
A회사 컨설팅을 하며 팀장 인터뷰를 하는데 이구동성으로 하는 말이다. 팀장이 되면 책임과 부담은 많아지는 반면에 실질적 혜택과 권한은 하나도 없다고 한다. 좀 더 넓은 시야를 갖고 배우며 무엇보다 경영자가 될 수 있지 않냐고 물으니 팀원들은 힘들게 일하고 스트레스를 받는 것보다 적당히 즐기면서 가늘고 길게 회사생활을 하는 것을 더 원한다고 한다.
-p. 112
“회사와 직무는 좋지만 상사와 선배가 싫어 떠난다.”
100대 1의 경쟁을 뚫고 입사한 직원이 퇴직하며 한 말이다. 일이 어려워서가 아니라 상사와 선배와의 갈등 때문에 그만둔다는 것이다. “나는 기대를 가지고 회사에 입사했다. 하지만 지금 이런 대접을 받으며 회사생활을 할 생각이 없다.” “성장을 원했다. 눈치보며 적당히 상사와 선배가 원하는 바를 맞춰줘야만 하는 분위기가 싫다.” “어렵게 입사한 곳이기에 더 근무하고 싶었다. 하지만 상사와 선배의 말도 안 되는 지시와 행동을 볼 때 나의 미래는 없었다.” 그들은 한결같이 인간관계가 힘들어 떠난다고 한다.
-p. 131
3장 그 상사는 갈등을 조정해준다
회사는 직원들이 주인의식을 가지고 주도적으로 또 자율적으로 일을 해 성과를 창출하기를 원한다. 하지만 직원들은 회사가 주인의식을 강조하면 반항을 하게 된다. 언제 주인처럼 대해 준 적이 있는가? 주인처럼 자신이 하고 싶은 일을 하거나 하기 싫으면 하지 않을 수 있는가? 자신이 낸 성과만큼 보상을 가져갈 수 있는가? 주어진 틀에서 부과된 일을 해야만 하는데 무슨 주인이냐고 반문한다.
-p. 192
홍 과장이 언제 과장으로 승진했는지 아무도 모른다. 홍 과장이 지도한 신입사원들은 부장이나 팀장이 됐다. 팀에서 홍 과장에게 일을 부탁하는 직원은 한 명도 없다. 팀의 가장 고참인 김 부장도 홍 과장의 입사 후배이다. 팀장은 홍 과장과 주 1회 이상 면담을 하며 관심을 주었지만 열정과 성과는 다른 팀원에 비해 높지 않다. 오히려 팀워크를 해치는 경향이 있다. 홍 과장이 팀장에게 면담을 신청해 자신은 이 팀에 적성이 맞지 않아 타 부서로 보내달라는 요청을 한다. 당신은 홍 과장을 다른 팀으로 보낼 것인가? 팀장으로 팀원을 다른 팀에 보내는 원칙이 있다면 무엇인가?
-p. 219
