◆ 책 소개
조직의 일하는 방식을 다시 설계하자
인사관리를 바라보는 기본 전제부터 다시 세우자
기업은 끊임없이 인사제도를 바꾼다. 평가제도를 고치고 직급체계를 개편하고 보상 기준을 세분화하고 피드백 제도를 도입한다. 목표관리, KPI, OKR, 원온원, 펄스 서베이 같은 새로운 도구도 들여온다. 그러나 현장은 쉽게 달라지지 않는다. 구성원은 여전히 평가를 불신하고 조직장은 피드백을 부담스러워한다. 경영진은 제도를 바꿨는데도 기대했던 변화가 일어나지 않는다고 느낀다.
이 책은 바로 그 익숙한 장면에서 출발한다. 왜 인사제도를 개선하려고 노력해도 조직은 달라지지 않을까? 왜 평가, 보상, 승진, 피드백 제도를 계속 바꾸는데도 성과는 기대만큼 나지 않을까? 왜 제도를 더 정교하게 만들수록 구성원의 불만은 줄어들기보다 다른 방식으로 반복될까?
저자들은 문제의 원인을 제도의 부재에서 찾지 않는다. 제도가 덜 정교해서만도 아니라고 말한다. 더 근본적인 문제는 인사관리를 바라보는 관점에 있다. 우리는 오랫동안 인사관리를 사람을 평가하고 보상하고 배치하고 승진시키는 일로 이해해왔다. 그러나 지식노동자 시대의 인사관리는 그렇게 좁게 이해되어서는 안 된다. 인사관리는 사람을 관리하는 일이 아니라 조직의 일하는 방식을 설계하는 일이다.
사람을 어떻게 평가할 것인가보다 더 중요한 질문이 있다. 사람들이 어떤 목적을 가지고 일하게 할 것인가? 자신의 일이 조직의 성과와 어떻게 연결되어 있는지 알게 할 것인가? 스스로 판단하고 책임질 수 있는 구조를 어떻게 만들 것인가? 성과를 창출하기 위해 어떤 정보와 피드백이 흐르게 할 것인가? 보상과 직급과 승진이 구성원에게 어떤 메시지를 주게 할 것인가? 조직장이 실무자의 연장선이 아니라 진짜 조직장으로 일하게 하려면 무엇이 필요한가? 이 책은 이러한 질문에 답한다. 인사제도의 세부를 더 정교하게 다듬기 전에 인사관리를 바라보는 기본 전제부터 다시 세워야 한다고 말한다.
지식노동자는 관리의 대상이 아니라 자율과 책임의 주체다
성과평가는 보상과 서열이 아닌 학습과 성장의 도구가 돼야 한다
이 책은 평가와 보상 중심의 익숙한 관행에서 벗어나 지식노동자가 스스로 성과를 창출하는 조직을 만들기 위한 실천적 안내서다. 사람을 관리하는 HR에서, 성과가 만들어지는 일하는 방식의 설계로. 이 책은 한국 조직이 다시 생각해야 할 인사관리의 기준을 제시한다. 그래서 이 책의 중심에는 지식노동자가 있다. 여기서 말하는 지식노동자는 단순히 사무실에서 컴퓨터로 일하는 사람이 아니다. 사무직이라고 해서 모두 지식노동자인 것도 아니고 현장에서 몸을 써서 일한다고 해서 반드시 육체노동자인 것도 아니다. 지식노동자인지 아닌지를 가르는 기준은 일의 형태가 아니라 일하는 방식이다.
지식노동자는 시키는 대로만 일하는 사람이 아니다. 자기 일의 의미를 알고, 스스로 가설을 세우고, 판단하고 실행하며, 자신의 일이 조직의 성과 창출에 어떻게 기여하는지 생각하는 사람이다. 그는 주어진 일을 처리하는 데서 멈추지 않는다. 자신이 만든 지식, 정보, 아이디어, 문제해결이 조직의 성과 창출에 어떤 영향을 미치는지 본다.
그러나 많은 한국 조직에서는 구성원들이 지식노동자처럼 일하기 어렵다. 보고와 결재, 위계적 의사결정, 목표 달성도 중심의 평가, 보상과 승진에 대한 과도한 집착, 숫자로만 실적을 보려는 관행이 강하게 작동한다. 구성원들은 스스로 판단하기보다 지시를 기다리고 조직장은 구성원을 성장시키기보다 평가하고 통제하려 한다. 성과평가는 학습과 성장의 도구가 아니라 보상과 서열의 근거로 받아들여진다. 이런 환경이 구성원들을 지식노동자가 아니라 육체노동자처럼 일하게 만든다고 본다. 조직의 성과는 구성원 개인의 의지와 노력만으로 만들어지지 않는다. 구성원이 지식노동자처럼 일할 수 있는 환경, 제도, 구조, 리더십, 문화가 함께 설계될 때 만들어진다. 그러므로 지식노동자 시대의 인사관리시스템은 구성원을 통제와 관리의 대상으로 보는 전제에서 벗어나 자율과 책임의 주체로 보아야 한다.
인사관리의 핵심 개념부터 다시 살피고 제대로 이해해보자
잘못 이해된 개념 위에서는 좋은 제도가 만들어질 수 없다
이 책은 먼저 인사관리의 핵심 개념을 다시 살핀다. 지식노동자, 역량, 직급, 기여, 목적과 자율에 의한 관리, KPI, OKR, 경영계획, 평가, 승진 제도를 차례로 다루며 사람, 일, 성과, 평가를 둘러싼 오래된 오해를 짚는다. 이는 단순한 용어 설명이 아니다. 잘못된 개념 위에서는 좋은 제도가 만들어질 수 없기 때문이다.
역량은 평가표에 점수로 표시되는 추상적 능력이 아니다. 성과를 만들어내는 구체적 행동이다. 그러나 많은 조직은 역량을 기존 인사평가의 문제점을 보완하기 위한 도구 정도로 기대하고 도입했다. 그 결과 역량은 성과 창출을 이해하는 개념이 아니라 사람을 점수화하는 항목처럼 사용되었다. 저자들은 역량을 특정 맥락에서 성과를 만들어내는 행동으로 다시 이해해야 한다고 말한다.
직급 역시 다시 보아야 한다. 직급은 사람의 위아래 서열이 아니라 맡은 일의 크기를 나타내는 기준이다. 하지만 한국 조직에서 직급은 오랫동안 신분과 승진의 상징처럼 받아들여졌다. 직급이 올라갔는데도 하는 일은 달라지지 않고 급여만 오르는 구조는 급여 공정성을 흔든다. 승진은 조직의 활력을 만드는 만능 보상이 아니다. 직급과 승진을 잘못 이해하면 조직은 성과보다 서열에 더 민감해진다.
기여의 의미도 중요하다. 조직에 기여한다는 것은 자기 일을 잘 끝내는 데서 끝나지 않는다. 자신의 일이 동료의 일을 어떻게 돕는지 이해하고 조직 전체의 성과와 연결해 일하는 것이 진짜 기여다. 조직은 구성원과 별개로 존재하는 실체가 아니라 같은 목적을 향해 협업하는 사람들의 결합이다. 따라서 조직에 기여한다는 말은 결국 동료의 성과 창출을 돕는다는 뜻으로 다시 해석될 수 있다.
목표관리, KPI, OKR도 다시 읽어야 한다. 드러커가 말한 목적과 자율에 의한 관리는 목표 달성도 평가가 아니라 목적과 자율에 의해 조직을 움직이는 경영철학에 가깝다. KPI는 사람을 점수화하기 위한 평가 도구가 아니라 성과 창출을 돕는 정보체계다. OKR은 목표를 제시하지만 전략이 빠지면 실행의 일관성을 만들기 어렵다. 경영계획은 보고용 문서가 아니라 성과 창출을 위한 설계도다. 평가는 사람의 됨됨이를 판단하는 일이 아니라 성과, 역량, 직무의 가치를 판단하는 일이다.
이 책이 오래된 개념을 다시 묻는 이유는 분명하다. 개념이 잘못되면 방법도 잘못되고 방법이 잘못되면 결과도 달라지지 않는다. 인사관리 혁신은 유행하는 제도를 더 많이 들여오는 데서 시작되지 않는다. 우리가 너무 당연하게 받아들여온 개념을 다시 살펴보는 데서 시작된다.
성과는 평가표에서 나오지 않는다
인사관리 실행 도구는 통제가 아닌 성과 창출 조건 설계 도구다
책의 두 번째 흐름은 실행 도구다. 관점의 전환은 구체적인 실행으로 이어져야 한다. 조직은 추상적인 구호만으로 바뀌지 않는다. 경영계획을 어떻게 세울지, 성과계획을 어떻게 설계할지, 피드백을 어떻게 주고받을지, 성과평가 결과를 어떻게 전달할지, 급여제도를 어떻게 운영할지, 채용공고와 펄스 서베이를 어떻게 활용할지에 대한 방법이 필요하다.
이 책은 경영계획의 요건, 경영계획 리뷰, 성과계획의 요건, 상시 360도 피드백, 성과평가를 위한 질문, 성과평가 전달 프레임워크, 공정한 급여제도, 밴드제 운영, 채용공고 작성법, 펄스 서베이 등을 다룬다. 이 도구들은 인사담당자의 업무를 늘리기 위한 절차가 아니다. 구성원이 자신의 일이 어디로 향하고 있는지 이해하고 조직장이 구성원의 성과 창출을 지원하고, 조직이 원하는 일하는 방식을 강화하도록 만드는 장치다.
경영계획은 보고서가 아니다. 조직의 우선순위와 전략을 명확히 하고 구성원이 같은 방향으로 움직이게 하는 설계도다. 목표 숫자가 같아도 실행은 제각각일 수 있다. 그래서 경영계획 리뷰는 목표 달성 여부만 확인하는 시간이 아니라 실행의 일관성을 점검하는 과정이어야 한다. 성과계획도 목표 합의에서 끝나서는 안 된다. 목표를 넘어 해결과제를 설계해야 한다.
피드백은 평가의 부속 절차가 아니다. 상시 360도 피드백은 구성원을 평가하기 위한 장치가 아니라 성장을 위한 피드백 문화를 만드는 방법이다. 성과평가도 평가표를 채우는 행정 절차가 아니다. 성과를 명확하게 정의하고 판단하는 과정이다. 평가 결과를 전달하는 일 역시 등급을 통보하는 자리가 아니라 평가 결과를 이해 가능한 대화로 바꾸는 과정이어야 한다.
급여제도는 동기부여 수단으로만 이해되어서는 안 된다. 급여제도의 중요한 목적은 공정성 확보다. 페이 밴드와 페이 매트릭스는 구성원의 기대 기여도와 급여 수준을 조정하는 기준이 될 수 있다. 호봉제가 아닌 밴드제는 기본급을 안정적이면서도 공정하게 운영하기 위한 방식이다. 채용공고는 단순한 모집 공지가 아니라 지원자가 조직의 일하는 방식과 문화를 처음 만나는 접점이다. 펄스 서베이는 구성원을 평가하는 설문이 아니라 조직 상태를 진단하고 개선 활동으로 연결하기 위한 도구다.
저자들이 반복해 강조하는 메시지는 하나다. 성과는 평가표에서 나오지 않는다. 성과는 일의 목적이 분명하고, 역할과 책임이 정렬되어 있고, 필요한 정보와 피드백이 흐르고, 보상과 제도가 일관된 메시지를 줄 때 만들어진다. 그러므로 인사관리의 실행 도구는 사람을 통제하기 위한 장치가 아니라 성과가 만들어지는 조건을 설계하는 도구여야 한다.
현장에서 인사관리는 어디서 무너지는가
조직장은 과거 성공 방식을 버리고 언러닝해야 한다
개념을 이해하고 도구를 안다고 해서 인사관리의 어려움이 끝나는 것은 아니다. 실제 조직 현장에서는 늘 예외와 충돌이 생긴다. 좋은 의도로 직급체계를 개편했는데 구성원들의 불만이 커지기도 한다. 원온원을 도입했지만 형식적인 면담으로 끝나기도 한다. 성과평가를 바꾸려 했지만 성과와 결과를 구분하지 못해 혼란이 생기기도 한다. 권한 위임을 말하지만 실제로는 책임 구조가 불분명해지기도 한다. 실패를 허용하자고 말하지만 막상 실패가 발생하면 책임 추궁이 먼저 시작되기도 한다.
책의 후반부는 이러한 현장 문제를 다룬다. 주간회의, 직무 몰입, 기안제도, 원온원, 인사제도 개편 후 불만, 인사관리시스템 헤징, 성과평가의 본질, 재무적 결과를 성과로 인식할 때의 문제, 성과평가의 신뢰 회복, 역할 수행을 위한 언러닝, 조직장의 역할, 권한 위임, 조직철학, 실패 허용, 공정한 평가가 그것이다.
주간회의는 보고 잘하기 시간이 아니라 조직의 목적을 확인하고 실행을 정렬하는 시간이어야 한다. 직무 몰입은 개인의 의지만으로 생기지 않는다. 팀원이 주도할 수 있는 여지를 만들고 일을 성과 창출의 관점에서 다시 설계해야 한다. 기안제도는 문서를 잘 쓰는 훈련이 아니라 의사결정 능력을 키우는 방향으로 바뀌어야 한다. 원온원은 상사의 점검 면담이 아니라 정렬과 성장을 이끄는 대화다.
인사제도 개편 후 불만이 커지는 문제는 제도의 세부만으로 해결되지 않는다. 제도 개편 이후의 공정성 문제를 보려면 직급, 평가, 급여가 어떻게 연결되어 있는지 살펴보아야 한다. 성과평가의 문제도 평가표가 부족해서만 생기지 않는다. 무엇을 평가할 것인가와 어떤 기준으로 평가할 것인가가 뒤섞일 때 신뢰가 무너진다. 특히 재무적 결과를 곧 성과로 인식하면 지식노동자의 문제해결과 기여를 제대로 볼 수 없다.
조직장에게 필요한 것은 언러닝이다. 팀장이 되기 전 성공 방식을 내려놓고 새로운 역할을 해야 한다. 조직장이 실무자의 연장선에 머무르면 구성원의 성과 창출을 돕기 어렵다. 권한 위임 역시 단순히 맡기는 일이 아니다. 책임 구조를 설계하는 일이다. 실패 허용은 비난하지 않겠다는 선언만으로 작동하지 않는다. 실패를 학습 자산으로 바꾸는 구조가 필요하다. 공정한 평가는 완벽한 객관성의 문제가 아니라 여러 사람이 이해할 수 있는 판단 기준을 형성하는 문제다.
오답을 제거하는 것이 인사관리 혁신의 시작이다
인사관리는 통제 도구가 아닌 잘 일할 수 있도록 돕는 시스템이다
이 책이 말하는 인사관리 혁신은 거창한 구호에서 시작되지 않는다. 우리가 당연하다고 믿어온 오답을 하나씩 제거하는 데서 시작된다. 사람을 통제해야 성과가 난다는 생각, 평가를 정교하게 하면 구성원이 이해할 것이라는 생각, 보상을 강화하면 몰입이 높아질 것이라는 생각, 직급과 승진이 조직의 활력을 만든다는 생각, 숫자로 결과를 측정하면 성과를 제대로 본 것이라는 생각은 다시 검토되어야 한다.
이 책은 인사담당자만을 위한 책이 아니다. 조직을 운영하는 경영자, 구성원의 성과를 책임지는 조직장, 팀의 일하는 방식을 바꾸고 싶은 리더, 평가와 보상 제도에 답답함을 느끼는 실무자 모두를 위한 책이다. 조직마다 역사와 문화가 다르고 제도의 성숙도와 구성원의 경험도 다르기 때문에 모든 방법을 그대로 적용하기는 어려울 수 있다. 그러나 작은 변화부터 시작할 수는 있다.
주간회의를 단순 점검이 아니라 목적 중심의 회의로 바꿔볼 수 있다. 성과를 재무적 결과만이 아니라 문제해결의 관점에서 바라볼 수 있다. 원온원을 상사의 점검 면담이 아니라 정렬과 성장의 대화로 운영해볼 수 있다. 평가를 보상 결정의 근거로만 쓰지 않고 성과를 학습하고 다음 행동을 설계하는 기회로 바꿔볼 수 있다.
조직은 하루아침에 바뀌지 않는다. 그러나 일하는 방식을 바꾸는 작은 시도들이 쌓이면 조직은 달라질 수 있다. 인사관리는 그 변화를 가능하게 하는 중요한 설계 활동이다. 사람을 통제하는 제도가 아니라 사람들이 더 잘 일할 수 있도록 돕는 시스템이다.
◆ 저자 소개
이용석
리워크컨설팅 대표 컨설턴트
서울대학교 경영학과를 졸업하고 동 대학원에서 전략전공 박사과정을 수료했다. 삼일회계법인 GHRS와 헤이그룹에서 컨설팅 경험을 쌓았고 교보생명에서 성과관리지원팀장과 인사지원팀장(상무)을 역임하며 실무와 컨설팅을 두루 경험했다. 그는 현재 지식노동자에게 맞는 인사관리시스템이 국내 조직에 정착될 수 있도록 현장에서 지속적으로 소통하고 있다.
저서로는 『인사관리시스템 3.0』이 있고 역서로는 『성과관리시스템의 패러다임을 바꿔라』가 있다.
서동재
리워크컨설팅 컨설턴트
서울시립대학교 경영대학원에서 인사조직을 전공했다. 교육담당자로 커리어를 시작해 채용, 성과관리, 조직문화, 노사협의회 등 인사 실무 전반을 경험했으며 한살림연합 인사교육팀장으로 HR 챕터를 리드하며 전사 인사관리시스템의 기획과 변화관리를 주도했다. 직급체계 개편, 기본급 재설계, 성과관리시스템 고도화 등 인사관리 혁신 프로젝트를 이끌며 일하는 방식의 변화로 실질적으로 이어지게 만드는 경험을 쌓아왔다. 현재 리워크컨설팅 컨설턴트로 스타트업, 제조, 유통, 비영리 등 다양한 조직과 함께하며 지식노동자의 자율과 협력이 발휘되는 조직을 만들기 위해 인사관리 시스템을 재설계하고 변화의 정착을 돕고 있다.
저서로는 『협동의 대화』(공저)가 있다.
◆ 목차
서문 인사관리 혁신을 고민하는 당신에게
1장 인사관리 핵심 개념 이해하기
: 사람, 일, 성과, 평가를 둘러싼 오해들
1. 지식노동자
: 스스로 성과에 책임지는 사람
테일러의 육체노동자와 드러커의 지식노동자 / 지식노동자로 일하는 것을 가로막는 관행과 장애물
2. 역량
: 능력이 아닌 성과를 내는 행동
역량 개념의 탄생과 한국 조직에서의 적용 / 역량 개념의 본질을 정확하게 이해하고 적용하기
3. 직급
: 위아래 서열이 아닌 일의 크기
직급 개념의 진짜 의미를 찾아서 회복 / 직급 개념 회복의 세 가지 장애물과 해결책
4. 기여
: 동료의 일을 돕는 것
기여의 진짜 의미를 다시 생각하기 / 일을 ‘동료 지원’으로 다시 해석해보기
5. 드러커의 OSC
: 목적과 자율에 의한 경영
지식노동자로 구성된 조직이라는 전제 / 목적과 자율의 완벽한 조합
6. KPI
: 성과 평가 도구가 아닌 성과 창출 나침반
성과를 ‘측정’하는 것이 아니라 ‘창출’을 추동하는 도구 / 조직 구성원을 지식노동자로 상정한 정보 제공 도구
7. OKR
: 목표를 제시하지만 전략이 부족한 도구
OKR의 시작 전에 MBO가 있었다 / OKR 비판, OKR에는 전략이 없다
8. 경영계획
: 보고서가 아닌 성과 창출을 위한 설계도
경영계획의 핵심 요소: 미션, 전략, 목표 / 급여담당자가 보여주는 지식노동자의 성과 창출 과정
9. 평가
: 사람 판단이 아닌 성과와 기여 보기
사람평가의 문제점 / 진짜 평가 대상들
10. 승진 제도
: 만능 보상이 되지 못하는 이유
드러커가 경고한 승진 제도의 함정 / 보상으로서의 승진과 피터의 법칙 / 조직의 진정한 활력을 찾아서
2장 인사관리 실행도구 사용하기
: 경영계획, 평가, 보상, 피드백 설계 방법
1. 경영계획의 요건
: 조직의 우선순위와 전략을 명확하게 하는 법
우선순위가 보이지 않는 경영계획의 문제 / 경영계획에 반드시 담아야 하는 핵심 내용
2. 경영계획 리뷰
: 목표 숫자보다 실행의 일관성을 점검하는 법
목표 중심 정렬의 함정: 숫자는 같지만 실행은 제각각 / 경영계획 리뷰: 목표가 아니라 전략을 돌아보는 관점
3. 성과계획의 요건
: 목표 합의를 넘어 해결과제를 설계하는 법
목표 합의와 평가의 한계 / 성과계획의 핵심 요소 / 성과계획 수립 방법론
4. 상시 360도 피드백
: 성장을 위한 피드백 문화를 만드는 법
상시 360도 피드백의 놀라운 변화 / 피드백을 두려워하는 진짜 이유 / 성과관리의 새로운 패러다임
5. 성과평가를 위한 7가지 질문
: 성과를 명확하게 정의하고 판단하는 법
성과를 명확하게 인식하는 질문 / 성과평가 관행의 변화가 필요한 이유
6. 성과평가 전달 프레임워크
: 평가 결과를 이해 가능한 대화로 바꾸는 법
성과평가 결과 커뮤니케이션의 핵심 포인트 / 성과평가 결과 커뮤니케이션 프레임워크 / 성과평가 결과를 소통할 때는 명시적으로 전달
7. 공정한 급여제도
: 페이 밴드와 페이 매트릭스로 보상 기준 세우는 법
급여제도 개념에 대한 오해 / 급여제도의 진짜 목적은 공정성 확보 / 페이 밴드와 페이 매트릭스 운영 원리 / 승진과 기본급의 관계
8. 호봉제가 아닌 밴드제
: 기본급을 안정적이면서도 공정하게 운영하는 법
밴드제 운영의 핵심 원리 / 조정의 필요성과 조직장의 역할
9. 채용공고 작성법
: 지원자가 지원하고 싶게 직무 정보를 쓰는 법
구직시장의 변화와 양극화 / 지원율을 높이는 채용공고 작성법 / 일하는 방식과 조직문화에 대한 소개
10. 펄스 서베이
: 조직 상태 진단해 개선 활동으로 연결하는 법
펄스 서베이를 평가가 아닌 개선 도구로 / 직원 경험을 조망하고 인사전략 실행을 모니터링하기 / 성장 마인드셋을 바탕으로 구체적인 활동으로 연결하기
3장 인사관리 현장 문제를 해결한다
1. 주간회의, 이대로 괜찮은가
: 점검 중심 회의를 목적 중심 회의로 바꾸는 법
지식노동자에게 필요한 두 가지 가치 / 보고 잘하기로 전락한 점검회의 / 조직의 목적을 중심으로 한 회의
2. 직무 몰입을 위한 질문
: 팀원이 일에 주도적으로 몰입하게 하는 법
직무재설계의 목적은 성과 창출 / 팀원들이 주도할 수 있는 여지 / 직무를 잡 크래프팅 관점으로 조정
3. 기안제도의 극복
: 문서가 아니라 의사결정 능력을 키우는 법
기안제도 속에 숨어 있는 모순 / 새로운 의사결정 방식의 제안
4. 원온원의 목적
: 정렬과 성장을 이끄는 대화법
원온원 파일럿이 보여준 가능성과 한계 / 구성원이 주도하는 대화를 위한 운영 설계
원온원이 지속되기 위한 조건
5. 인사제도 개편 후 불만
: 제도 개편 이후의 공정성 문제
해결의 실마리: 밴드제로의 전환
6. 인사관리시스템 헤징
: 제도가 흔들리지 않는 안전장치를 설계하는 법
헤징 요소가 제도의 지속가능성을 만든다
7. 성과평가의 본질
: 평가 대상과 평가 기준의 구분
성과평가, 무엇이 문제인가 / 지식노동자의 성과가 진짜 평가 대상 / 성과관리를 선행해야 하는 이유 / 인사관리시스템 혁신의 출발점
8. 재무적 결과를 성과로 인식할 때의 문제
: 성과에 대한 올바른 인식 방법
‘성과=결과’라고 생각할 때 나타나는 현상들 / 목표가 아닌 해결과제 중심의 계획
9. 성과평가의 신뢰 회복
: 활동이 아니라 문제해결을 평가하는 법
임팩트의 가치 판단 기준과 성과 기술 포인트 / 아쉬운 성과와 일상 업무의 평가 방법 / 성과평가 방법에 대해 자주 묻는 질문들
10. 역할 수행을 위한 언러닝
: 팀장 되기 전 성공 방식을 내려놓는 법
과거의 성공 방식을 내려놓는 용기 / 조직장이 해야 할 진짜 일들 / 진정한 리더십의 방향
11. 위대한 조직장의 10가지 특징
: 구글의 산소 프로젝트
조직장 없는 조직의 실험과 그 결과 / 탁월한 조직장의 일관된 행동 특성 10가지 / 피드백 시스템: 익명 설문을 통한 리더십 개발 / 피드백을 통한 성장: 투명성과 개선의 순환
12. 진정한 권한 위임
: 맡기는 것이 아닌 책임 구조 설계하는 법
‘1호’에서 ‘1인분’으로: 이름을 부를 자격 / 책임의 구조: 품의제도 대 직접 책임자
13. 앞서가는 기업의 조직철학
: 테슬라의 「핸드북이 아닌 핸드북」
강력한 미션으로 시작하는 조직 철학 / 구성원을 지식노동자로 대하는 신뢰의 철학 / 「핸드북이 아닌 핸드북」이 주는 시사점
14. 실패 허용
: 실패를 비난이 아닌 학습 자산으로 바꾸는 법
실패의 스펙트럼 / 포스트모템 만들기
15. 공정한 평가
: 「흑백요리사」가 보여준 공정성 기준
요리와 우리의 일이 닮은 점 / 간주관성을 형성하는 세 가지 방법 / 평가의 본질을 외면하지 않기
부록 인사관리 혁신 추천 도서 12권
나오는 말
오답부터 제거하는 용기가 진정한 인사관리 혁신의 시작점이다
◆ 추천사
저자는 이 책을 통해 우리가 지금까지 알고 있던 인사관리의 모습이 얼마나 왜곡되고 변형되어 왔는지를 일깨워 준다. 지금까지 우리는 자신이 왜 그 일을 해야 하는지도 모른 채, 자율성과 창의성을 발휘하지 못한 채 상사의 지시와 명령에 따라 무의식적으로 일하는 것이 현실이었다. 하지만 저자는 피터 드러커가 제시한 지식노동자의 의미를 다시 강조하면서 변화무쌍한 미래 사회가 나아가야 할 방향에 하나의 대안을 제시한다. 이 책이 우리나라 조직과 인사관리의 새로운 방향을 고민하는 계기가 되기를 기대한다. 조직의 리더는 물론이고 앞으로 리더가 될 모든 사람에게 일독을 권한다.
-류동희, 대흥 R&T 부회장
인사는 누구에게나 중요한 고민이다. 현실에서는 이것을 바꾸면 저것이 문제가 되고 저것을 바꾸면 이것이 문제가 되는 구조 속에서 쉽게 단념하게 되기도 한다. 그 결과 인사의 목적이 개선이 아니라 현상 유지로 머무르기도 한다. 이 책은 우리가 인사를 지나치게 시스템이나 공학의 관점에서만 바라보고 있었던 것은 아닌지 다시 묻는다. 책이 던지는 질문을 따라가다 보면 인사, 성과, 사람과 조직에 대해 다시 생각하게 될 것이다. 경영자와 인사담당자 모두에게 의미 있는 통찰을 제공하는 책이다.
-김성우, 다다름에프앤씨 대표
경영에서 인간만큼 중요하면서도 다루기 어려운 주제는 드물다. 오늘날 조직은 인간을 통제의 대상이 아니라 스스로 사고하고 책임지는 존재로 이해하기 시작했다. 하지만 현실의 인사관리 제도는 여전히 과거의 관점에서 크게 벗어나지 못한 경우가 많다. 이 책은 전작 『인사관리시스템 3.0』의 문제의식을 바탕으로 더 구체적인 실행 방법과 사례를 제시한다. 새로운 인사관리 방향을 고민하는 경영자와 HR 실무자에게 유용한 안내서가 될 것이다.
-김용진, 동해기계항공 대표・착한경영연구소 소장
고마운 일이다. 기업 현장에서 30여 년을 HR 분야에서 일해오면서 이렇게 잘 정리된 HR 가이드 혹은 나침반이 있었으면 했다. 저자의 깊은 통찰과 HR 현장에서의 풍부한 경험을 이 한 권에서 생생하게 접할 수 있어서 더욱 고맙게 생각한다. HR의 전략을 수립하고 현장에서 실천하면서 실제 마주하는 HR의 제반 영역에 대한 무엇what, 어떻게how, 왜why를 현실감 있고 체계적으로 정리해주고 있다. 아울러 HR의 본질에 대한 고민도 놓치지 않고 있다. HR 전문가와 실무자 모두에게 일독을 권함을 물론이고 곁에 두고 HR을 실천하는 과정에서 채용, 평가, 보상에 이르는 각 주제에 대한 고민을 대화하듯이 수시로 찾아보기를 바란다.
-이한영, 전 SK그룹 CHRO 부사장 이한영
◆ 본문 속으로
피터 드러커는 산업혁명과 생산성 혁명 이후의 시대를 ‘경영혁명의 시대Management Revolution’로 규정했습니다. 그리고 이러한 전환기에 앞으로 의미 있는 유일한 자원은 ‘지식Knowledge’이 될 것이라고 내다봤습니다. 드러커가 말한 지식노동자의 ‘지식’은 매우 실천적인 개념입니다. 그는 이렇게 말했습니다.
“‘지식’은 실행을 통해 그 가치를 증명합니다. 지식이라는 것은 결과를 만들어내는 데 효과가 있는 정보를 말합니다.”
나아가 드러커는 지식을 일에 적용한다는 것의 본질을 다음과 같이 설명합니다.
“지금까지는 옳았던 것이 내일에는 언제나 어리석은 것이 되어버리는 것. 이것이야말로 지식의 본질이다.”
지식을 일에 적용한다는 것은 과학적으로 사고한다는 것을 의미합니다. 그렇다면 지식노동자란 자신의 일의 효과성을 추구하고 변화를 만들어가는 과정에서 가설을 세우고 검증하며 일하는 사람이라고 할 수 있습니다.
-p. 26
그렇다면 직급을 본래 의미인 직무의 크기, 즉 직무등급 개념으로 회복해야 하는 이유는 무엇일까요? 가장 중요한 이유는 ‘기대 기여도’에 따라 급여가 결정되어야 공정성을 확보할 수 있고 그 기대 기여도가 직급, 즉 직무의 크기에 영향을 받기 때문입니다. 직급은 애초에 공정한 급여 결정을 위해 만들어진 개념이라고 할 수 있습니다.
만약 직급이 직무의 크기가 아니라 신분적인 의미로 규정된다면 어떤 일이 벌어질까요? 승진, 즉 직급이 상승했는데도 하는 일이 달라지지 않으면서 급여만 오르게 되어 급여의 공정성이 심각하게 훼손될 것입니다.
-p. 36
하지만 목적과 자율에 의한 관리OSC는 지식노동자의 성과 창출을 위한 경영 철학입니다. 드러커는 목적과 자율에 의한 관리OSC를 통해 평가를 이야기하지 않았습니다. 오히려 그는 평가에 내재된 외부로부터의 통제 개념과는 반대되는 ‘자율’을 강조했습니다.
많은 경영진이 인간관계를 강조해야 조직이 한 방향으로 정렬된다고 생각합니다. 하지만 드러커는 이에 대해 정반대의 견해를 제시합니다.
“조직의 수직적 계층 구조는 오히려 조직의 정렬을 어렵게 만들 수 있다. 조직장의 의도하지 않은 언행이나 습관도 팀원에게는 의도한 것으로 받아들여지기 쉽다. 팀원들을 잘못 이끄는 조직장들은 반드시 의도적으로 그렇게 하는 것이 아니다. 이는 인간관계를 중요하게 생각한 결과로 나타난 현상일 수 있다.”
이러한 문제를 해결하기 위해서는 조직장의 요구가 아니라 직무가 요구하는 것에 초점을 맞춰야 합니다. 인간관계를 지나치게 의식하면 오히려 역효과가 발생할 수 있습니다.
-p. 51
핵심성과지표KPI는 1992년 노튼David Norton과 캐플란Robert Kaplan이 『하버드 비즈니스 리뷰HBR』에 게재한 논문 「균형성과표-성과 창출을 유도하는 측정The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance」을 통해 널리 알려졌습니다. 균형성과표BSC는 Balanced Scorecard를 줄인 말이며 여러 핵심성과지표KPI의 집합으로 이해할 수 있습니다.
여기서 주목해야 할 부분은 논문 제목에 등장하는 ‘측정Measure’이라는 개념입니다. 이들은 측정을 성과를 나타내거나 설명하는 것이 아니라 ‘성과 창출을 추동하는Drive Performance’ 것이라고 설명합니다. 측정은 성과 창출에 필요한 정보를 제공하는 행위라는 것입니다. 이렇듯 핵심성과지표KPI는 성과평가 도구가 아니라 성과 창출을 위한 정보 제공 도구입니다.
-p. 56
조직의 경영계획에 포함해야 할 핵심적인 내용은 미션Mission, 전략Strategy, 목표Goal입니다. 미션은 조직의 존재 목적을 의미합니다. 미션에는 고객, 고객에게 제공할 가치, 그 가치로 인해 고객이 얻게 되는 효익이 담겨 있습니다. 미션은 조직이 존재하는 한 변함없이 지켜야 할 기본 정신을 바탕으로 합니다. 하지만 그렇다고 해서 미션이 절대 변경될 수 없다는 뜻은 아닙니다. 미션은 전략과 목표를 수립하기 위한 중요한 기반입니다.
그러나 미션을 실행하는 일은 절대 쉽지 않습니다. 실행의 과정에서 분명 여러 어려움이 발생할 것이며 이러한 어려움 속에서 해결해야 할 과제Problem가 드러날 것입니다. 이 과제를 해결하는 방법과 수단이 바로 ‘전략’입니다.
-p. 68
우리는 흔히 인사관리를 하려면 사람을 평가해야 한다고 생각합니다. 그리고 인사관리를 잘하려면 사람을 평가하는 눈을 가져야 한다고 말합니다. 여러분은 어떻게 생각하나요?
‘평가評價’란 가치를 판단하는 행위를 의미합니다. 어떤 사람에 대해 “그는 이런 사람”이라고 말할 수는 있습니다. 하지만 그것만으로 그 사람을 평가할 수는 없습니다. 사람은 그 자체로 가치 있는 존재이기 때문에 가치 판단, 즉 평가 대상이 될 수 없습니다.
그럼에도 현실에서는 너무나 쉽게 누군가를 S급, D급이라고 부르며 사람 자체를 등급화합니다. 이는 사람을 하나의 인격체로 인정하지 않는 무례한 행위라고 생각합니다. 조직에서 인사관리를 할 때 평가해야 하는 대상은 사람이 아닙니다. 그 사람이 만들어낸 ‘성과’나 그가 지속적으로 보이는 ‘행동특성(역량)’이어야 합니다. 사람이 아니라 성과와 행동특성을 명확한 기준으로 평가할 때 비로소 인사관리 차원에서 의미 있고 건전한 상황을 만들 수 있습니다.
-p. 73
◆ 책 소개
조직의 일하는 방식을 다시 설계하자
인사관리를 바라보는 기본 전제부터 다시 세우자
기업은 끊임없이 인사제도를 바꾼다. 평가제도를 고치고 직급체계를 개편하고 보상 기준을 세분화하고 피드백 제도를 도입한다. 목표관리, KPI, OKR, 원온원, 펄스 서베이 같은 새로운 도구도 들여온다. 그러나 현장은 쉽게 달라지지 않는다. 구성원은 여전히 평가를 불신하고 조직장은 피드백을 부담스러워한다. 경영진은 제도를 바꿨는데도 기대했던 변화가 일어나지 않는다고 느낀다.
이 책은 바로 그 익숙한 장면에서 출발한다. 왜 인사제도를 개선하려고 노력해도 조직은 달라지지 않을까? 왜 평가, 보상, 승진, 피드백 제도를 계속 바꾸는데도 성과는 기대만큼 나지 않을까? 왜 제도를 더 정교하게 만들수록 구성원의 불만은 줄어들기보다 다른 방식으로 반복될까?
저자들은 문제의 원인을 제도의 부재에서 찾지 않는다. 제도가 덜 정교해서만도 아니라고 말한다. 더 근본적인 문제는 인사관리를 바라보는 관점에 있다. 우리는 오랫동안 인사관리를 사람을 평가하고 보상하고 배치하고 승진시키는 일로 이해해왔다. 그러나 지식노동자 시대의 인사관리는 그렇게 좁게 이해되어서는 안 된다. 인사관리는 사람을 관리하는 일이 아니라 조직의 일하는 방식을 설계하는 일이다.
사람을 어떻게 평가할 것인가보다 더 중요한 질문이 있다. 사람들이 어떤 목적을 가지고 일하게 할 것인가? 자신의 일이 조직의 성과와 어떻게 연결되어 있는지 알게 할 것인가? 스스로 판단하고 책임질 수 있는 구조를 어떻게 만들 것인가? 성과를 창출하기 위해 어떤 정보와 피드백이 흐르게 할 것인가? 보상과 직급과 승진이 구성원에게 어떤 메시지를 주게 할 것인가? 조직장이 실무자의 연장선이 아니라 진짜 조직장으로 일하게 하려면 무엇이 필요한가? 이 책은 이러한 질문에 답한다. 인사제도의 세부를 더 정교하게 다듬기 전에 인사관리를 바라보는 기본 전제부터 다시 세워야 한다고 말한다.
지식노동자는 관리의 대상이 아니라 자율과 책임의 주체다
성과평가는 보상과 서열이 아닌 학습과 성장의 도구가 돼야 한다
이 책은 평가와 보상 중심의 익숙한 관행에서 벗어나 지식노동자가 스스로 성과를 창출하는 조직을 만들기 위한 실천적 안내서다. 사람을 관리하는 HR에서, 성과가 만들어지는 일하는 방식의 설계로. 이 책은 한국 조직이 다시 생각해야 할 인사관리의 기준을 제시한다. 그래서 이 책의 중심에는 지식노동자가 있다. 여기서 말하는 지식노동자는 단순히 사무실에서 컴퓨터로 일하는 사람이 아니다. 사무직이라고 해서 모두 지식노동자인 것도 아니고 현장에서 몸을 써서 일한다고 해서 반드시 육체노동자인 것도 아니다. 지식노동자인지 아닌지를 가르는 기준은 일의 형태가 아니라 일하는 방식이다.
지식노동자는 시키는 대로만 일하는 사람이 아니다. 자기 일의 의미를 알고, 스스로 가설을 세우고, 판단하고 실행하며, 자신의 일이 조직의 성과 창출에 어떻게 기여하는지 생각하는 사람이다. 그는 주어진 일을 처리하는 데서 멈추지 않는다. 자신이 만든 지식, 정보, 아이디어, 문제해결이 조직의 성과 창출에 어떤 영향을 미치는지 본다.
그러나 많은 한국 조직에서는 구성원들이 지식노동자처럼 일하기 어렵다. 보고와 결재, 위계적 의사결정, 목표 달성도 중심의 평가, 보상과 승진에 대한 과도한 집착, 숫자로만 실적을 보려는 관행이 강하게 작동한다. 구성원들은 스스로 판단하기보다 지시를 기다리고 조직장은 구성원을 성장시키기보다 평가하고 통제하려 한다. 성과평가는 학습과 성장의 도구가 아니라 보상과 서열의 근거로 받아들여진다. 이런 환경이 구성원들을 지식노동자가 아니라 육체노동자처럼 일하게 만든다고 본다. 조직의 성과는 구성원 개인의 의지와 노력만으로 만들어지지 않는다. 구성원이 지식노동자처럼 일할 수 있는 환경, 제도, 구조, 리더십, 문화가 함께 설계될 때 만들어진다. 그러므로 지식노동자 시대의 인사관리시스템은 구성원을 통제와 관리의 대상으로 보는 전제에서 벗어나 자율과 책임의 주체로 보아야 한다.
인사관리의 핵심 개념부터 다시 살피고 제대로 이해해보자
잘못 이해된 개념 위에서는 좋은 제도가 만들어질 수 없다
이 책은 먼저 인사관리의 핵심 개념을 다시 살핀다. 지식노동자, 역량, 직급, 기여, 목적과 자율에 의한 관리, KPI, OKR, 경영계획, 평가, 승진 제도를 차례로 다루며 사람, 일, 성과, 평가를 둘러싼 오래된 오해를 짚는다. 이는 단순한 용어 설명이 아니다. 잘못된 개념 위에서는 좋은 제도가 만들어질 수 없기 때문이다.
역량은 평가표에 점수로 표시되는 추상적 능력이 아니다. 성과를 만들어내는 구체적 행동이다. 그러나 많은 조직은 역량을 기존 인사평가의 문제점을 보완하기 위한 도구 정도로 기대하고 도입했다. 그 결과 역량은 성과 창출을 이해하는 개념이 아니라 사람을 점수화하는 항목처럼 사용되었다. 저자들은 역량을 특정 맥락에서 성과를 만들어내는 행동으로 다시 이해해야 한다고 말한다.
직급 역시 다시 보아야 한다. 직급은 사람의 위아래 서열이 아니라 맡은 일의 크기를 나타내는 기준이다. 하지만 한국 조직에서 직급은 오랫동안 신분과 승진의 상징처럼 받아들여졌다. 직급이 올라갔는데도 하는 일은 달라지지 않고 급여만 오르는 구조는 급여 공정성을 흔든다. 승진은 조직의 활력을 만드는 만능 보상이 아니다. 직급과 승진을 잘못 이해하면 조직은 성과보다 서열에 더 민감해진다.
기여의 의미도 중요하다. 조직에 기여한다는 것은 자기 일을 잘 끝내는 데서 끝나지 않는다. 자신의 일이 동료의 일을 어떻게 돕는지 이해하고 조직 전체의 성과와 연결해 일하는 것이 진짜 기여다. 조직은 구성원과 별개로 존재하는 실체가 아니라 같은 목적을 향해 협업하는 사람들의 결합이다. 따라서 조직에 기여한다는 말은 결국 동료의 성과 창출을 돕는다는 뜻으로 다시 해석될 수 있다.
목표관리, KPI, OKR도 다시 읽어야 한다. 드러커가 말한 목적과 자율에 의한 관리는 목표 달성도 평가가 아니라 목적과 자율에 의해 조직을 움직이는 경영철학에 가깝다. KPI는 사람을 점수화하기 위한 평가 도구가 아니라 성과 창출을 돕는 정보체계다. OKR은 목표를 제시하지만 전략이 빠지면 실행의 일관성을 만들기 어렵다. 경영계획은 보고용 문서가 아니라 성과 창출을 위한 설계도다. 평가는 사람의 됨됨이를 판단하는 일이 아니라 성과, 역량, 직무의 가치를 판단하는 일이다.
이 책이 오래된 개념을 다시 묻는 이유는 분명하다. 개념이 잘못되면 방법도 잘못되고 방법이 잘못되면 결과도 달라지지 않는다. 인사관리 혁신은 유행하는 제도를 더 많이 들여오는 데서 시작되지 않는다. 우리가 너무 당연하게 받아들여온 개념을 다시 살펴보는 데서 시작된다.
성과는 평가표에서 나오지 않는다
인사관리 실행 도구는 통제가 아닌 성과 창출 조건 설계 도구다
책의 두 번째 흐름은 실행 도구다. 관점의 전환은 구체적인 실행으로 이어져야 한다. 조직은 추상적인 구호만으로 바뀌지 않는다. 경영계획을 어떻게 세울지, 성과계획을 어떻게 설계할지, 피드백을 어떻게 주고받을지, 성과평가 결과를 어떻게 전달할지, 급여제도를 어떻게 운영할지, 채용공고와 펄스 서베이를 어떻게 활용할지에 대한 방법이 필요하다.
이 책은 경영계획의 요건, 경영계획 리뷰, 성과계획의 요건, 상시 360도 피드백, 성과평가를 위한 질문, 성과평가 전달 프레임워크, 공정한 급여제도, 밴드제 운영, 채용공고 작성법, 펄스 서베이 등을 다룬다. 이 도구들은 인사담당자의 업무를 늘리기 위한 절차가 아니다. 구성원이 자신의 일이 어디로 향하고 있는지 이해하고 조직장이 구성원의 성과 창출을 지원하고, 조직이 원하는 일하는 방식을 강화하도록 만드는 장치다.
경영계획은 보고서가 아니다. 조직의 우선순위와 전략을 명확히 하고 구성원이 같은 방향으로 움직이게 하는 설계도다. 목표 숫자가 같아도 실행은 제각각일 수 있다. 그래서 경영계획 리뷰는 목표 달성 여부만 확인하는 시간이 아니라 실행의 일관성을 점검하는 과정이어야 한다. 성과계획도 목표 합의에서 끝나서는 안 된다. 목표를 넘어 해결과제를 설계해야 한다.
피드백은 평가의 부속 절차가 아니다. 상시 360도 피드백은 구성원을 평가하기 위한 장치가 아니라 성장을 위한 피드백 문화를 만드는 방법이다. 성과평가도 평가표를 채우는 행정 절차가 아니다. 성과를 명확하게 정의하고 판단하는 과정이다. 평가 결과를 전달하는 일 역시 등급을 통보하는 자리가 아니라 평가 결과를 이해 가능한 대화로 바꾸는 과정이어야 한다.
급여제도는 동기부여 수단으로만 이해되어서는 안 된다. 급여제도의 중요한 목적은 공정성 확보다. 페이 밴드와 페이 매트릭스는 구성원의 기대 기여도와 급여 수준을 조정하는 기준이 될 수 있다. 호봉제가 아닌 밴드제는 기본급을 안정적이면서도 공정하게 운영하기 위한 방식이다. 채용공고는 단순한 모집 공지가 아니라 지원자가 조직의 일하는 방식과 문화를 처음 만나는 접점이다. 펄스 서베이는 구성원을 평가하는 설문이 아니라 조직 상태를 진단하고 개선 활동으로 연결하기 위한 도구다.
저자들이 반복해 강조하는 메시지는 하나다. 성과는 평가표에서 나오지 않는다. 성과는 일의 목적이 분명하고, 역할과 책임이 정렬되어 있고, 필요한 정보와 피드백이 흐르고, 보상과 제도가 일관된 메시지를 줄 때 만들어진다. 그러므로 인사관리의 실행 도구는 사람을 통제하기 위한 장치가 아니라 성과가 만들어지는 조건을 설계하는 도구여야 한다.
현장에서 인사관리는 어디서 무너지는가
조직장은 과거 성공 방식을 버리고 언러닝해야 한다
개념을 이해하고 도구를 안다고 해서 인사관리의 어려움이 끝나는 것은 아니다. 실제 조직 현장에서는 늘 예외와 충돌이 생긴다. 좋은 의도로 직급체계를 개편했는데 구성원들의 불만이 커지기도 한다. 원온원을 도입했지만 형식적인 면담으로 끝나기도 한다. 성과평가를 바꾸려 했지만 성과와 결과를 구분하지 못해 혼란이 생기기도 한다. 권한 위임을 말하지만 실제로는 책임 구조가 불분명해지기도 한다. 실패를 허용하자고 말하지만 막상 실패가 발생하면 책임 추궁이 먼저 시작되기도 한다.
책의 후반부는 이러한 현장 문제를 다룬다. 주간회의, 직무 몰입, 기안제도, 원온원, 인사제도 개편 후 불만, 인사관리시스템 헤징, 성과평가의 본질, 재무적 결과를 성과로 인식할 때의 문제, 성과평가의 신뢰 회복, 역할 수행을 위한 언러닝, 조직장의 역할, 권한 위임, 조직철학, 실패 허용, 공정한 평가가 그것이다.
주간회의는 보고 잘하기 시간이 아니라 조직의 목적을 확인하고 실행을 정렬하는 시간이어야 한다. 직무 몰입은 개인의 의지만으로 생기지 않는다. 팀원이 주도할 수 있는 여지를 만들고 일을 성과 창출의 관점에서 다시 설계해야 한다. 기안제도는 문서를 잘 쓰는 훈련이 아니라 의사결정 능력을 키우는 방향으로 바뀌어야 한다. 원온원은 상사의 점검 면담이 아니라 정렬과 성장을 이끄는 대화다.
인사제도 개편 후 불만이 커지는 문제는 제도의 세부만으로 해결되지 않는다. 제도 개편 이후의 공정성 문제를 보려면 직급, 평가, 급여가 어떻게 연결되어 있는지 살펴보아야 한다. 성과평가의 문제도 평가표가 부족해서만 생기지 않는다. 무엇을 평가할 것인가와 어떤 기준으로 평가할 것인가가 뒤섞일 때 신뢰가 무너진다. 특히 재무적 결과를 곧 성과로 인식하면 지식노동자의 문제해결과 기여를 제대로 볼 수 없다.
조직장에게 필요한 것은 언러닝이다. 팀장이 되기 전 성공 방식을 내려놓고 새로운 역할을 해야 한다. 조직장이 실무자의 연장선에 머무르면 구성원의 성과 창출을 돕기 어렵다. 권한 위임 역시 단순히 맡기는 일이 아니다. 책임 구조를 설계하는 일이다. 실패 허용은 비난하지 않겠다는 선언만으로 작동하지 않는다. 실패를 학습 자산으로 바꾸는 구조가 필요하다. 공정한 평가는 완벽한 객관성의 문제가 아니라 여러 사람이 이해할 수 있는 판단 기준을 형성하는 문제다.
오답을 제거하는 것이 인사관리 혁신의 시작이다
인사관리는 통제 도구가 아닌 잘 일할 수 있도록 돕는 시스템이다
이 책이 말하는 인사관리 혁신은 거창한 구호에서 시작되지 않는다. 우리가 당연하다고 믿어온 오답을 하나씩 제거하는 데서 시작된다. 사람을 통제해야 성과가 난다는 생각, 평가를 정교하게 하면 구성원이 이해할 것이라는 생각, 보상을 강화하면 몰입이 높아질 것이라는 생각, 직급과 승진이 조직의 활력을 만든다는 생각, 숫자로 결과를 측정하면 성과를 제대로 본 것이라는 생각은 다시 검토되어야 한다.
이 책은 인사담당자만을 위한 책이 아니다. 조직을 운영하는 경영자, 구성원의 성과를 책임지는 조직장, 팀의 일하는 방식을 바꾸고 싶은 리더, 평가와 보상 제도에 답답함을 느끼는 실무자 모두를 위한 책이다. 조직마다 역사와 문화가 다르고 제도의 성숙도와 구성원의 경험도 다르기 때문에 모든 방법을 그대로 적용하기는 어려울 수 있다. 그러나 작은 변화부터 시작할 수는 있다.
주간회의를 단순 점검이 아니라 목적 중심의 회의로 바꿔볼 수 있다. 성과를 재무적 결과만이 아니라 문제해결의 관점에서 바라볼 수 있다. 원온원을 상사의 점검 면담이 아니라 정렬과 성장의 대화로 운영해볼 수 있다. 평가를 보상 결정의 근거로만 쓰지 않고 성과를 학습하고 다음 행동을 설계하는 기회로 바꿔볼 수 있다.
조직은 하루아침에 바뀌지 않는다. 그러나 일하는 방식을 바꾸는 작은 시도들이 쌓이면 조직은 달라질 수 있다. 인사관리는 그 변화를 가능하게 하는 중요한 설계 활동이다. 사람을 통제하는 제도가 아니라 사람들이 더 잘 일할 수 있도록 돕는 시스템이다.
◆ 저자 소개
이용석
리워크컨설팅 대표 컨설턴트
서울대학교 경영학과를 졸업하고 동 대학원에서 전략전공 박사과정을 수료했다. 삼일회계법인 GHRS와 헤이그룹에서 컨설팅 경험을 쌓았고 교보생명에서 성과관리지원팀장과 인사지원팀장(상무)을 역임하며 실무와 컨설팅을 두루 경험했다. 그는 현재 지식노동자에게 맞는 인사관리시스템이 국내 조직에 정착될 수 있도록 현장에서 지속적으로 소통하고 있다.
저서로는 『인사관리시스템 3.0』이 있고 역서로는 『성과관리시스템의 패러다임을 바꿔라』가 있다.
서동재
리워크컨설팅 컨설턴트
서울시립대학교 경영대학원에서 인사조직을 전공했다. 교육담당자로 커리어를 시작해 채용, 성과관리, 조직문화, 노사협의회 등 인사 실무 전반을 경험했으며 한살림연합 인사교육팀장으로 HR 챕터를 리드하며 전사 인사관리시스템의 기획과 변화관리를 주도했다. 직급체계 개편, 기본급 재설계, 성과관리시스템 고도화 등 인사관리 혁신 프로젝트를 이끌며 일하는 방식의 변화로 실질적으로 이어지게 만드는 경험을 쌓아왔다. 현재 리워크컨설팅 컨설턴트로 스타트업, 제조, 유통, 비영리 등 다양한 조직과 함께하며 지식노동자의 자율과 협력이 발휘되는 조직을 만들기 위해 인사관리 시스템을 재설계하고 변화의 정착을 돕고 있다.
저서로는 『협동의 대화』(공저)가 있다.
◆ 목차
서문 인사관리 혁신을 고민하는 당신에게
1장 인사관리 핵심 개념 이해하기
: 사람, 일, 성과, 평가를 둘러싼 오해들
1. 지식노동자
: 스스로 성과에 책임지는 사람
테일러의 육체노동자와 드러커의 지식노동자 / 지식노동자로 일하는 것을 가로막는 관행과 장애물
2. 역량
: 능력이 아닌 성과를 내는 행동
역량 개념의 탄생과 한국 조직에서의 적용 / 역량 개념의 본질을 정확하게 이해하고 적용하기
3. 직급
: 위아래 서열이 아닌 일의 크기
직급 개념의 진짜 의미를 찾아서 회복 / 직급 개념 회복의 세 가지 장애물과 해결책
4. 기여
: 동료의 일을 돕는 것
기여의 진짜 의미를 다시 생각하기 / 일을 ‘동료 지원’으로 다시 해석해보기
5. 드러커의 OSC
: 목적과 자율에 의한 경영
지식노동자로 구성된 조직이라는 전제 / 목적과 자율의 완벽한 조합
6. KPI
: 성과 평가 도구가 아닌 성과 창출 나침반
성과를 ‘측정’하는 것이 아니라 ‘창출’을 추동하는 도구 / 조직 구성원을 지식노동자로 상정한 정보 제공 도구
7. OKR
: 목표를 제시하지만 전략이 부족한 도구
OKR의 시작 전에 MBO가 있었다 / OKR 비판, OKR에는 전략이 없다
8. 경영계획
: 보고서가 아닌 성과 창출을 위한 설계도
경영계획의 핵심 요소: 미션, 전략, 목표 / 급여담당자가 보여주는 지식노동자의 성과 창출 과정
9. 평가
: 사람 판단이 아닌 성과와 기여 보기
사람평가의 문제점 / 진짜 평가 대상들
10. 승진 제도
: 만능 보상이 되지 못하는 이유
드러커가 경고한 승진 제도의 함정 / 보상으로서의 승진과 피터의 법칙 / 조직의 진정한 활력을 찾아서
2장 인사관리 실행도구 사용하기
: 경영계획, 평가, 보상, 피드백 설계 방법
1. 경영계획의 요건
: 조직의 우선순위와 전략을 명확하게 하는 법
우선순위가 보이지 않는 경영계획의 문제 / 경영계획에 반드시 담아야 하는 핵심 내용
2. 경영계획 리뷰
: 목표 숫자보다 실행의 일관성을 점검하는 법
목표 중심 정렬의 함정: 숫자는 같지만 실행은 제각각 / 경영계획 리뷰: 목표가 아니라 전략을 돌아보는 관점
3. 성과계획의 요건
: 목표 합의를 넘어 해결과제를 설계하는 법
목표 합의와 평가의 한계 / 성과계획의 핵심 요소 / 성과계획 수립 방법론
4. 상시 360도 피드백
: 성장을 위한 피드백 문화를 만드는 법
상시 360도 피드백의 놀라운 변화 / 피드백을 두려워하는 진짜 이유 / 성과관리의 새로운 패러다임
5. 성과평가를 위한 7가지 질문
: 성과를 명확하게 정의하고 판단하는 법
성과를 명확하게 인식하는 질문 / 성과평가 관행의 변화가 필요한 이유
6. 성과평가 전달 프레임워크
: 평가 결과를 이해 가능한 대화로 바꾸는 법
성과평가 결과 커뮤니케이션의 핵심 포인트 / 성과평가 결과 커뮤니케이션 프레임워크 / 성과평가 결과를 소통할 때는 명시적으로 전달
7. 공정한 급여제도
: 페이 밴드와 페이 매트릭스로 보상 기준 세우는 법
급여제도 개념에 대한 오해 / 급여제도의 진짜 목적은 공정성 확보 / 페이 밴드와 페이 매트릭스 운영 원리 / 승진과 기본급의 관계
8. 호봉제가 아닌 밴드제
: 기본급을 안정적이면서도 공정하게 운영하는 법
밴드제 운영의 핵심 원리 / 조정의 필요성과 조직장의 역할
9. 채용공고 작성법
: 지원자가 지원하고 싶게 직무 정보를 쓰는 법
구직시장의 변화와 양극화 / 지원율을 높이는 채용공고 작성법 / 일하는 방식과 조직문화에 대한 소개
10. 펄스 서베이
: 조직 상태 진단해 개선 활동으로 연결하는 법
펄스 서베이를 평가가 아닌 개선 도구로 / 직원 경험을 조망하고 인사전략 실행을 모니터링하기 / 성장 마인드셋을 바탕으로 구체적인 활동으로 연결하기
3장 인사관리 현장 문제를 해결한다
1. 주간회의, 이대로 괜찮은가
: 점검 중심 회의를 목적 중심 회의로 바꾸는 법
지식노동자에게 필요한 두 가지 가치 / 보고 잘하기로 전락한 점검회의 / 조직의 목적을 중심으로 한 회의
2. 직무 몰입을 위한 질문
: 팀원이 일에 주도적으로 몰입하게 하는 법
직무재설계의 목적은 성과 창출 / 팀원들이 주도할 수 있는 여지 / 직무를 잡 크래프팅 관점으로 조정
3. 기안제도의 극복
: 문서가 아니라 의사결정 능력을 키우는 법
기안제도 속에 숨어 있는 모순 / 새로운 의사결정 방식의 제안
4. 원온원의 목적
: 정렬과 성장을 이끄는 대화법
원온원 파일럿이 보여준 가능성과 한계 / 구성원이 주도하는 대화를 위한 운영 설계
원온원이 지속되기 위한 조건
5. 인사제도 개편 후 불만
: 제도 개편 이후의 공정성 문제
해결의 실마리: 밴드제로의 전환
6. 인사관리시스템 헤징
: 제도가 흔들리지 않는 안전장치를 설계하는 법
헤징 요소가 제도의 지속가능성을 만든다
7. 성과평가의 본질
: 평가 대상과 평가 기준의 구분
성과평가, 무엇이 문제인가 / 지식노동자의 성과가 진짜 평가 대상 / 성과관리를 선행해야 하는 이유 / 인사관리시스템 혁신의 출발점
8. 재무적 결과를 성과로 인식할 때의 문제
: 성과에 대한 올바른 인식 방법
‘성과=결과’라고 생각할 때 나타나는 현상들 / 목표가 아닌 해결과제 중심의 계획
9. 성과평가의 신뢰 회복
: 활동이 아니라 문제해결을 평가하는 법
임팩트의 가치 판단 기준과 성과 기술 포인트 / 아쉬운 성과와 일상 업무의 평가 방법 / 성과평가 방법에 대해 자주 묻는 질문들
10. 역할 수행을 위한 언러닝
: 팀장 되기 전 성공 방식을 내려놓는 법
과거의 성공 방식을 내려놓는 용기 / 조직장이 해야 할 진짜 일들 / 진정한 리더십의 방향
11. 위대한 조직장의 10가지 특징
: 구글의 산소 프로젝트
조직장 없는 조직의 실험과 그 결과 / 탁월한 조직장의 일관된 행동 특성 10가지 / 피드백 시스템: 익명 설문을 통한 리더십 개발 / 피드백을 통한 성장: 투명성과 개선의 순환
12. 진정한 권한 위임
: 맡기는 것이 아닌 책임 구조 설계하는 법
‘1호’에서 ‘1인분’으로: 이름을 부를 자격 / 책임의 구조: 품의제도 대 직접 책임자
13. 앞서가는 기업의 조직철학
: 테슬라의 「핸드북이 아닌 핸드북」
강력한 미션으로 시작하는 조직 철학 / 구성원을 지식노동자로 대하는 신뢰의 철학 / 「핸드북이 아닌 핸드북」이 주는 시사점
14. 실패 허용
: 실패를 비난이 아닌 학습 자산으로 바꾸는 법
실패의 스펙트럼 / 포스트모템 만들기
15. 공정한 평가
: 「흑백요리사」가 보여준 공정성 기준
요리와 우리의 일이 닮은 점 / 간주관성을 형성하는 세 가지 방법 / 평가의 본질을 외면하지 않기
부록 인사관리 혁신 추천 도서 12권
나오는 말
오답부터 제거하는 용기가 진정한 인사관리 혁신의 시작점이다
◆ 추천사
저자는 이 책을 통해 우리가 지금까지 알고 있던 인사관리의 모습이 얼마나 왜곡되고 변형되어 왔는지를 일깨워 준다. 지금까지 우리는 자신이 왜 그 일을 해야 하는지도 모른 채, 자율성과 창의성을 발휘하지 못한 채 상사의 지시와 명령에 따라 무의식적으로 일하는 것이 현실이었다. 하지만 저자는 피터 드러커가 제시한 지식노동자의 의미를 다시 강조하면서 변화무쌍한 미래 사회가 나아가야 할 방향에 하나의 대안을 제시한다. 이 책이 우리나라 조직과 인사관리의 새로운 방향을 고민하는 계기가 되기를 기대한다. 조직의 리더는 물론이고 앞으로 리더가 될 모든 사람에게 일독을 권한다.
-류동희, 대흥 R&T 부회장
인사는 누구에게나 중요한 고민이다. 현실에서는 이것을 바꾸면 저것이 문제가 되고 저것을 바꾸면 이것이 문제가 되는 구조 속에서 쉽게 단념하게 되기도 한다. 그 결과 인사의 목적이 개선이 아니라 현상 유지로 머무르기도 한다. 이 책은 우리가 인사를 지나치게 시스템이나 공학의 관점에서만 바라보고 있었던 것은 아닌지 다시 묻는다. 책이 던지는 질문을 따라가다 보면 인사, 성과, 사람과 조직에 대해 다시 생각하게 될 것이다. 경영자와 인사담당자 모두에게 의미 있는 통찰을 제공하는 책이다.
-김성우, 다다름에프앤씨 대표
경영에서 인간만큼 중요하면서도 다루기 어려운 주제는 드물다. 오늘날 조직은 인간을 통제의 대상이 아니라 스스로 사고하고 책임지는 존재로 이해하기 시작했다. 하지만 현실의 인사관리 제도는 여전히 과거의 관점에서 크게 벗어나지 못한 경우가 많다. 이 책은 전작 『인사관리시스템 3.0』의 문제의식을 바탕으로 더 구체적인 실행 방법과 사례를 제시한다. 새로운 인사관리 방향을 고민하는 경영자와 HR 실무자에게 유용한 안내서가 될 것이다.
-김용진, 동해기계항공 대표・착한경영연구소 소장
고마운 일이다. 기업 현장에서 30여 년을 HR 분야에서 일해오면서 이렇게 잘 정리된 HR 가이드 혹은 나침반이 있었으면 했다. 저자의 깊은 통찰과 HR 현장에서의 풍부한 경험을 이 한 권에서 생생하게 접할 수 있어서 더욱 고맙게 생각한다. HR의 전략을 수립하고 현장에서 실천하면서 실제 마주하는 HR의 제반 영역에 대한 무엇what, 어떻게how, 왜why를 현실감 있고 체계적으로 정리해주고 있다. 아울러 HR의 본질에 대한 고민도 놓치지 않고 있다. HR 전문가와 실무자 모두에게 일독을 권함을 물론이고 곁에 두고 HR을 실천하는 과정에서 채용, 평가, 보상에 이르는 각 주제에 대한 고민을 대화하듯이 수시로 찾아보기를 바란다.
-이한영, 전 SK그룹 CHRO 부사장 이한영
◆ 본문 속으로
피터 드러커는 산업혁명과 생산성 혁명 이후의 시대를 ‘경영혁명의 시대Management Revolution’로 규정했습니다. 그리고 이러한 전환기에 앞으로 의미 있는 유일한 자원은 ‘지식Knowledge’이 될 것이라고 내다봤습니다. 드러커가 말한 지식노동자의 ‘지식’은 매우 실천적인 개념입니다. 그는 이렇게 말했습니다.
“‘지식’은 실행을 통해 그 가치를 증명합니다. 지식이라는 것은 결과를 만들어내는 데 효과가 있는 정보를 말합니다.”
나아가 드러커는 지식을 일에 적용한다는 것의 본질을 다음과 같이 설명합니다.
“지금까지는 옳았던 것이 내일에는 언제나 어리석은 것이 되어버리는 것. 이것이야말로 지식의 본질이다.”
지식을 일에 적용한다는 것은 과학적으로 사고한다는 것을 의미합니다. 그렇다면 지식노동자란 자신의 일의 효과성을 추구하고 변화를 만들어가는 과정에서 가설을 세우고 검증하며 일하는 사람이라고 할 수 있습니다.
-p. 26
그렇다면 직급을 본래 의미인 직무의 크기, 즉 직무등급 개념으로 회복해야 하는 이유는 무엇일까요? 가장 중요한 이유는 ‘기대 기여도’에 따라 급여가 결정되어야 공정성을 확보할 수 있고 그 기대 기여도가 직급, 즉 직무의 크기에 영향을 받기 때문입니다. 직급은 애초에 공정한 급여 결정을 위해 만들어진 개념이라고 할 수 있습니다.
만약 직급이 직무의 크기가 아니라 신분적인 의미로 규정된다면 어떤 일이 벌어질까요? 승진, 즉 직급이 상승했는데도 하는 일이 달라지지 않으면서 급여만 오르게 되어 급여의 공정성이 심각하게 훼손될 것입니다.
-p. 36
하지만 목적과 자율에 의한 관리OSC는 지식노동자의 성과 창출을 위한 경영 철학입니다. 드러커는 목적과 자율에 의한 관리OSC를 통해 평가를 이야기하지 않았습니다. 오히려 그는 평가에 내재된 외부로부터의 통제 개념과는 반대되는 ‘자율’을 강조했습니다.
많은 경영진이 인간관계를 강조해야 조직이 한 방향으로 정렬된다고 생각합니다. 하지만 드러커는 이에 대해 정반대의 견해를 제시합니다.
“조직의 수직적 계층 구조는 오히려 조직의 정렬을 어렵게 만들 수 있다. 조직장의 의도하지 않은 언행이나 습관도 팀원에게는 의도한 것으로 받아들여지기 쉽다. 팀원들을 잘못 이끄는 조직장들은 반드시 의도적으로 그렇게 하는 것이 아니다. 이는 인간관계를 중요하게 생각한 결과로 나타난 현상일 수 있다.”
이러한 문제를 해결하기 위해서는 조직장의 요구가 아니라 직무가 요구하는 것에 초점을 맞춰야 합니다. 인간관계를 지나치게 의식하면 오히려 역효과가 발생할 수 있습니다.
-p. 51
핵심성과지표KPI는 1992년 노튼David Norton과 캐플란Robert Kaplan이 『하버드 비즈니스 리뷰HBR』에 게재한 논문 「균형성과표-성과 창출을 유도하는 측정The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance」을 통해 널리 알려졌습니다. 균형성과표BSC는 Balanced Scorecard를 줄인 말이며 여러 핵심성과지표KPI의 집합으로 이해할 수 있습니다.
여기서 주목해야 할 부분은 논문 제목에 등장하는 ‘측정Measure’이라는 개념입니다. 이들은 측정을 성과를 나타내거나 설명하는 것이 아니라 ‘성과 창출을 추동하는Drive Performance’ 것이라고 설명합니다. 측정은 성과 창출에 필요한 정보를 제공하는 행위라는 것입니다. 이렇듯 핵심성과지표KPI는 성과평가 도구가 아니라 성과 창출을 위한 정보 제공 도구입니다.
-p. 56
조직의 경영계획에 포함해야 할 핵심적인 내용은 미션Mission, 전략Strategy, 목표Goal입니다. 미션은 조직의 존재 목적을 의미합니다. 미션에는 고객, 고객에게 제공할 가치, 그 가치로 인해 고객이 얻게 되는 효익이 담겨 있습니다. 미션은 조직이 존재하는 한 변함없이 지켜야 할 기본 정신을 바탕으로 합니다. 하지만 그렇다고 해서 미션이 절대 변경될 수 없다는 뜻은 아닙니다. 미션은 전략과 목표를 수립하기 위한 중요한 기반입니다.
그러나 미션을 실행하는 일은 절대 쉽지 않습니다. 실행의 과정에서 분명 여러 어려움이 발생할 것이며 이러한 어려움 속에서 해결해야 할 과제Problem가 드러날 것입니다. 이 과제를 해결하는 방법과 수단이 바로 ‘전략’입니다.
-p. 68
우리는 흔히 인사관리를 하려면 사람을 평가해야 한다고 생각합니다. 그리고 인사관리를 잘하려면 사람을 평가하는 눈을 가져야 한다고 말합니다. 여러분은 어떻게 생각하나요?
‘평가評價’란 가치를 판단하는 행위를 의미합니다. 어떤 사람에 대해 “그는 이런 사람”이라고 말할 수는 있습니다. 하지만 그것만으로 그 사람을 평가할 수는 없습니다. 사람은 그 자체로 가치 있는 존재이기 때문에 가치 판단, 즉 평가 대상이 될 수 없습니다.
그럼에도 현실에서는 너무나 쉽게 누군가를 S급, D급이라고 부르며 사람 자체를 등급화합니다. 이는 사람을 하나의 인격체로 인정하지 않는 무례한 행위라고 생각합니다. 조직에서 인사관리를 할 때 평가해야 하는 대상은 사람이 아닙니다. 그 사람이 만들어낸 ‘성과’나 그가 지속적으로 보이는 ‘행동특성(역량)’이어야 합니다. 사람이 아니라 성과와 행동특성을 명확한 기준으로 평가할 때 비로소 인사관리 차원에서 의미 있고 건전한 상황을 만들 수 있습니다.
-p. 73
