◆ 책 소개
조직문화 통찰이 혁신보다 우선한다!
우리 조직의 운영체제는 무엇인가
조직문화를 제대로 규명해야 혁신이 가능하다!
최근 세계적 기업인 구글, 아마존, 애플, 넷플릭스 등의 독특한 문화가 국내에 소개되면서 그들이 일하는 방식에 관심이 높다. 그들의 문화를 너도나도 유행처럼 따라 하려 한다. 그 문화를 모방하면 조직 내부의 모든 문제가 해결되고 앞서 가는 기업들의 경쟁력도 고스란히 복제할 수 있을 거란 기대로 말이다. 그런데 조직문화가 손바닥 뒤집듯 그렇게 바뀌는 것인가? 조직문화가 남을 따라 한다고 그대로 구현 가능한 일인가? 안타깝게도 조직문화 변화 시도가 적잖이 실패하고 있다. 문화를 바꾸려는 노력 이전에 먼저 우리 조직의 문화를 제대로 규명하지 못했기 때문이다. 우리 조직의 운영체제가 무엇인지 본질을 제대로 꿰차야 문화를 제대로 바꿀 수 있다. 이 책은 조직문화란 무엇이고, 우리나라 조직은 어떤 독특한 문화를 가지고 있고, 왜 그런 현상이 일어나고 있고, 그 원인은 어디에 있는지를 뿌리까지 톺아보고 객관적 식견을 틔우는 데 집중한다.
왜 조직문화가 중요한지 살펴보고 탐구하고 혁신한다!
그럼 왜 조직문화인가? 우리나라가 가진 자원은 오로지 사람밖에 없다. 예로부터 교육열이 높아 개개인의 역량은 우수하나 유기적으로 어울려 거대한 집단 역동을 만들어내는 힘은 약하다. 초롱초롱 빛나는 눈과 뜨거운 가슴으로 출근했던 구성원들이 시간이 지날수록 낯빛이 어두워지고 의욕을 잃어 간다. 유치원부터 대학원까지 개인에게 축적된 잠재력을 한껏 발휘하게 하는 문화적 토양을 제대로 고민해봐야 한다.
이 책 1부에서는 조직문화가 왜 중요한지 살펴본다. 일하는 방식을 지배하고 또 회사 전략을 싹 틔우고 자라게 하는 과정을 살펴본다. 그리고 어떤 프로세스를 거쳐 문화가 형성되고 단단하게 자리잡는지를 고찰한다. 아울러 우리나라 기업에서 두드러지게 나타나는 회식문화, 주도문화, 음주문화를 그 바닥까지 파헤쳐본다. 도대체 이들 문화는 어디에서 연원된 것일까. 마지막으로 많은 매체에서 근간 없이 언급되곤 하는 수평적 문화, 펀 문화, 강한 문화를 다양한 각도로 조명해본다.
2부에서는 우리 조직의 문화를 실제로 탐험한다. 회사 주차장부터 로비, 엘리베이터, 사무실, 회의실에 이르기까지 독자 여러분이 매일 발걸음을 내딛는 동선을 따라 곳곳에 얼굴을 삐죽 내민 문화적 표상들을 관찰한다. 그에 내재한 논리를 길어내기 위해 구성원과 인터뷰하고 서베이하는 방법을 고찰한다. 마지막으로 도대체 우리 조직문화는 왜 이렇게 형성되어 있는지 그 근본 원인을 파고들어 가본다. 소속 조직이 문화적 근간을 탐구하다 보면 또 다른 차원 세상이 독자 여러분에게 열리리라 믿는다.
3부에서는 조직문화를 바꾸는 방법을 살펴본다. 경영자 손에 착 감기는 간편한 문화 혁신 방법론은 이 세상에 존재하지 않는다! 조직마다 문화가 형성된 경로가 다르고 견고해진 변곡점이 각자 다르다. 아울러 조직마다 일을 풀어나가는 양태가 다른데 과연 모든 조직에 일괄 적용되는 방법론이 어찌 존재할까. 사람을 현혹하는 조직 변화 5단계 또는 8단계 방법들보다는 반드시 지켜야 하는 원칙들을 중심으로 살펴본다. 조직문화를 탐험하는 여정에 여러분을 초대한다.
◆ 저자 소개
김성준
인적자원과 조직문화 연구자이자 현장 전문가. 조직과 개인의 내면을 탐구하고 조직에서 일어나는 다채롭고 흥미로운 현상에 호기심이 많다. “이 조직은 어떤 방식으로 생존하는가?” “무슨 문제가 있는가?” “그 원인은 무엇인가?”라는 의문을 제기한다. 그리고 답을 찾으려 일선 현장에서 일하는 리더, 구성원, 그리고 그들이 함께 빚어내는 다채로운 소리에 귀 기울인다.
전북대학교 경영학과를 졸업했고 동 대학원에서 석사학위를 받았다. 그 후 고려대 경영대학원에서 박사과정을 수료했다. 롯데인재개발원과 SK그룹 아카데미 리더십개발센터에서 ‘역량 진단 및 사람 데이터 분석’을 담당하며 현장을 익혔다. 현재 국민대학교 경영대학에 출강하고 있다. 그는 마치 소설가 아서 코난 도일이 창조한 매혹적인 주인공 셜록 홈스처럼 데이터를 입수해 분석하고 시사점을 찾는다. 이 책은 그가 그렇게 10여 년간의 연구자로서 현장 실무자로서 조직문화를 사유한 결과를 담고 있다. 우리 조직의 운영체제는 무엇인가에 대한 통찰을 제공할 것이다.
주요 저서로는 『빅데이터, 인재를 말하다』『인재경영, 데이터사이언스를 만나다』『대한민국 스타트업을 위한 조직문화 일구기 가이드북』이 있다. 그 외 세계적 학술지인 『계간 인력개발Human Resource Development Quarterly』『관리 심리 저널Journal of Managerial Psychology』 등에 주 저자로 연구결과를 발표했다.
그의 인생 목표는 실무와 학문 간의 회색지대에서 가치를 만드는 일이다. 그는 배울수록 무지를 깊이 자각해 ‘언제나 학생’이라는 자세로 임하고 있다. 어제는 전문가로 자칭했으나 오늘도 학생이고 내일도 학생이다.
◆ 목차
들어가며
1부 문화가 지배한다
1. 왜 문화를 고민할까?
문화가 일하는 방식을 지배한다
문화가 전략을 낳고 선택하고 자라게 한다
2. 조직문화는 무엇인가?
무엇이 조직문화인가?
(학자들은 문화와 풍토를 구분한다 / 문화와 풍토의 어원 / 사례로 보는 두 개념의 차이
학자들은 어떻게 정의할까?)
학자들이 그린 그림을 감상해보자
(조직문화 연구 대가 에드거 샤인 / 에드거 샤인의 조직문화를 구성하는 세 가지 차원 / 조직문화를 더욱 쉽게 정의해보자 / 조직문화는 ‘보이지 않는 율법’이다 / 조직문화는 ‘컴퓨터 운영체제’이다 / 조직문화는 ‘토양’이다)
3. 조직문화는 어떻게 형성되는가?
한 나라의 문화가 투영된다
(나와 타인은 어떤 관계인가? / 나와 타인은 다른가, 같은가? / 대기업 신입사원 교육이 대변하는 우리나라 문화)
조직의 초기 세팅이 어떤 영향을 미칠까?
(우리는 무엇을 팔아서 돈을 벌고 성장했는가? / 핵심 성공 요인은 무엇인가? / 누가 태초를 창조했는가?)
따르거나 떠나거나
때로는 문화 반역이 벌어지기도 한다
(GM의 주류 문화를 반하다 / 건설사의 반문화가 주류 문화가 되다)
4. 우리나라 조직에서 발견할 수 있는 독특한 문화들
엘렌 무어가 관찰한 한국의 기업문화
(명함 예절 / 호칭 예절 / 팀 관리 방법 / 회식문화 / 음주문화 / 퇴근문화 / 갑질문화)
마이클 코켄이 관찰한 한국의 회식문화
(왜 우리 민족은 함께 먹기를 즐겼을까? / 회식의 장점을 꼽아보자 / 왜 우리는 회식이 부담스러울까?)
내가 술을 마시는가, 술이 나를 마시는가
(주도를 강제하는 문화 / 술을 강제하는 문화)
5. 수평적 문화는 수평적이지 않다 –문화에 대한 흔한 오해
어느 문화가 더 좋다고 말할 수 있을까?
수평적 조직문화란 무엇인가?
(언제부터 우리나라는 수평적 문화라는 표현을 사용했을까? / 수평적 문화라는 표현이 태동한 계기는 무엇일까? / 수평적 문화를 경험한 사건 / 수평적 문화라는 표현이 확산된 계기 / 해외에서는 수평적 문화라는 표현을 사용할까? / 해외 연구자들은 ‘수평적 문화’라는 표현을 사용할까? / 수평, 그 표현의 문제 / ‘수평적 문화’를 사용할 때 유의할 점 / ‘수평적 문화’를 어떻게 정의하면 좋을까?)
펀경영이 정말 좋을까?
(펀경영의 긍정적인 측면은 무엇일까? / 펀경영의 부정적인 측면은 무엇일까? / 그래서 펀경영을 어떻게 해야 하는가?)
왜 CEO는 ‘강한 문화’를 좋아할까?
(강한 문화란 무엇인가? / 강한 문화의 긍정적 측면은 무엇일까? / 강한 문화의 부정적 측면은 없을까? / 그래서 뭐 어쩌면 좋을까?)
충성심과 주인의식이 과연 좋을까?
(나는 나고 너는 너지만 우리는 좋은 사이야–조직몰입 / 내가 너고 네가 나야–조직동일시
나는 너를 소유하고 있어–심리적 주인의식 / 우리 조직에서는 어떤 상태가 바람직할까?)
6. 스타트업과 대기업의 문화는 어떻게 다를까?
왜 스타트업일까?
양쪽 세상을 탐구하기 위한 접근 방법
이들의 기본 가정을 탐구해보자
(나와 타인은 연결되어 있는가, 개별적인가? / 나와 타인은 서로 같은가, 다른가?)
대기업과 스타트업의 세계관
대기업과 스타트업의 사고관
(논리와 분석을 사랑하는 논리형 사람들 / 직관과 영감을 사랑하는 직관형 사람들 / 왜 이런 차이가 나는 것일까? / 논리형 vs 직관형 중 더 나은 스타일이 있을까? / 대기업, 왜냐고 묻지 않을 용기 / 대기업 시스템을 움직이는 소프트웨어 / 원래 논리는 동양이 선호하는 사고관이 아니었다 / 대기업이 논리형을 선호하게 된 배경은 무엇일까? / 그래서 대기업은 어떻게 해야 하는가? / 스타트업에서 사고관 차이로 인한 충돌을 잘 관찰해보자)
2부 어떻게 조직문화 보는 눈을 키울 수 있을까?
1. 우리 조직에는 어떤 현상들이 관찰되나?
권력과 주차장의 상관관계
우리는 엘리베이터 안에서 어떤 모습인가?
사무실에 들어서면 펼쳐지는 풍경은 어떤가?
(책상은 어떠한가? / 의자는 어떠한가? / 사무실 공간 배치는 어떠한가? / 사무 공간의 역사적 발전)
우리는 추리닝과 군복 사이에 어디인가?
직장인의 애환이 담기는 보고서
왜 회의를 이렇게 할까?
우리 회사 홈페이지에 문화가 투영된다
2. 구성원들은 어떻게 생각할까?
언더커버 보스처럼
낯선 눈의 내부인은 어떻게 볼까?
내부인이 외부인처럼 보는 방법이 없을까?
사내 게시판에는 어떤 은유적인 메시지가 담겨 있을까?
3. 설문조사를 해야 할까?
조직문화 진단은 곧 설문조사를 의미할까?
진단 모델은 멋있어 보이긴 한다
(톰 피터스가 만든 맥킨지 7S 모델 / 로버트 퀸이 제시한 경쟁가치모형 / 다니엘 데니슨의 진단 모형)
모델을 벗어나야만 진정한 조직문화가 보인다
어떻게 진단 설문 문항을 만드는가?
(레퍼런트를 살펴보자 / 설문 길이를 검토해보자)
4. 근본 원인을 분석해보자
호랑이 담배 피우던 시절을 탐구해보자
우리는 어떤 산업에서 땀을 흘리고 있는가?
이 부족의 창조주–창업자는 어떤 특성이 있는가?
(창업자의 기질과 성격은 어떠한가? / 창업자의 가치관은 어떠한가?)
우리 조직에는 어떤 전설이 있는가?
(규칙 준수·깨기 / 성장 신화 / 왕자 모시기)
우리 조직은 어떤 변곡점을 겪었는가?
우리 회사 문화의 아이콘, CEO와 임원
(그가 자라온 성장 배경은 어떠한가? / 그는 어떤 조직에서 커리어를 시작하고 성장했는가? / 그는 누구를 롤모델 또는 반면교사로 삼고 있는가? / 그는 본인을 크게 성장시킨 경험을 무엇이라 말하는가?)
우리 의례에 숨겨진 의미는 무엇인가?
(통과의례 / 갱신의례 / 향상의례 / 강등의례 / 통합의례)
제도가 주는 메시지는 무엇인가?
(우리 조직은 어떤 사람을 승진시키는가? / 우리 조직의 평가 기준과 보상 구조는 어떻게 설계되어 있는가?)
마지막으로 기본 가정을 탐구해보자
(관계에 대한 가정은 어떤가? / 우리는 실제로 무엇을 위해 존재하는 부족인가? / 인간을 어떻게 보는가? / 우리 조직은 인간을 선한 존재로 보는가, 악한 존재로 보는가? / 우리 조직은 ‘시간’ ‘공간’을 어떻게 가정하는가? / 우리 조직에게 ‘개인의 성공’은 어떤 의미인가? / 한 개인이 거둘 수 있는 성과 수준에 대한 가정은 어떤가? / 우리 조직의 ‘돈과 비용’에 대한 가정은 무엇인가?)
3부 어떻게 문화를 바꾸어나갈 수 있을까?
원칙 1 문화를 바꾸는 방법은 조직마다 다르다
원칙 2 세 가지 문화 차원에서 변화를 고려해야 한다
원칙 3 세 가지 문화 차원 간에는 일관성을 추구해야 한다
원칙 4 사회 보편적 가치와 조화를 이루며 적자생존해야 한다
(경영자와 리더는 무엇을 유의해야 할까? / 언제 어느 시점에 조직문화에 주목해야 할까? / 어떻게 리더로서 조직문화를 바꾸어나갈 수 있을까?)
나가며
참고문헌
◆ 본문 속으로
“기존 연구는 조직문화를 비이성적irrational인 영역으로 간주했습니다. 반면 전략은 합리적이고 이성적인 영역으로 생각했습니다. 연구자들은 전략이 제대로 수행될 수 있도록 하려면 비이성적이고 비합리적인 영역인 조직문화를 적극적으로 관리하고 통제해야 한다고 주장해왔습니다.”
‘전략을 이성적이고 합리적으로 잘 세우고 나서 비이성적이라 골칫거리 같은 조직문화를 관리해야 한다’는 생각이 지배적이었습니다. 그런데 이런 가정이 과연 바람직할까요? ‘전략 수립 → 적합한 조직문화로 변화 추진’과 같은 순차적인 방식이 요즘처럼 빠르게 경쟁하는 세상에서는 적합할까요? 조직문화를 ‘토양’으로 간주하면 생각이 달라집니다. 저는 “조직문화가 전략을 낳는다.”라고 주장합니다. 문화가 전략을 낳고 선택하고 자라게 합니다. 전략을 세우고 나서 뭘 해볼 게 아니라 평소에 조직문화를 일상적으로 잘 가꿔야 합니다. 이를 뒷받침하는 두 가지 사례를 살펴보겠습니다.
-pp. 32~33
그런데 조직문화는 안개처럼 모호하고 두루뭉술합니다. 그 정의에 대해 학자마다 의견이 분분합니다. 어떤 학자는 붓으로 수채화를 그렸고 어떤 이는 정과 망치를 들고 조각을 했습니다. 어떤 이는 어여쁜 집 한 채를 세우고 어떤 이는 그 앞에 분수와 정원을 만들어두었고요. 그래서 조직문화를 “A는 B이다.”라는 식으로 말씀드리기가 조심스럽습니다.
이 책에서는 조직문화 정의를 이렇게 정리하고자 합니다. 먼저 학자들이 말하는 대표적인 조직문화 정의를 살펴보겠습니다. 다소 이론적이라 그 내용을 읽을 때 고구마를 여러 개 씹는 심정일 텐데요. 제가 중간중간 우유와 함께 소화하실 수 있도록 돕겠습니다. 그러고 나서 초등학생 자녀에게도 설명할 수 있을 정도로 그 정의를 ‘변환’하는 작업을 해보고자 합니다.
-p. 41
먼저 조직문화는 ‘무엇을 해야 하고 하지 말아야 하느냐’에 대한 ‘보이지 않은 율법’이라고 비유합니다. 어떤 행동을 하면 부족에게 처벌받고 배척당하는지, 어떤 상황에서 가만히 있어야 하는지, 어떤 일을 하면 칭찬을 받는지 등 그 누가 지시하지 않아도 의식적으로나 무의식적으로나 알게 해주는 총체라고요.
‘율법’은 원래 『성경』에서 유래된 말입니다. 『성경』의 하느님은 유대인에게 자신만 섬기도록 요구하면서 모세를 통해 ‘십계명’을 내려줍니다. ‘살인하지 마라.’ ‘도둑질하지 마라.’ 등 총 10가지로 구성된 최고 법을 말입니다. 그리고 유대인 사회가 점차 발전하면서 부가적인 법률이 제정됩니다. 일상에서 하지 말아야 할 일, 해야 할 일, 하지 않아도 될 일 등이 모세 5경(「창세기」「출애굽기」「레위기」「민수기」「신명기」)에 문자로 기록됩니다. 제가 율법이라는 단어 앞에 ‘보이지 않는’이란 표현을 덧붙인 이유가 있습니다. 조직문화가 구성원에 지대한 영향을 미치지만 글로 명문화되지 않아 보이지 않기 때문입니다.
-p. 63
헤이즐 마커스와 시노부 기타야마의 ‘나는 타인과 독립적인가, 의존적인가?’ 그리고 트리앤디스의 ‘나는 타인과 다른가, 같은가?’라는 가정은 한 사회를 규정하는 지배적인 문화로 나타납니다. 우리나라는 어떻게 나타날까요? 한국의 문화는 다른 사람들과 나를 연결지어 생각하는 집단주의에 가깝고 나보다 더 높은 지위에 있는 사람을 마땅히 존중하고 권위를 인정해야 한다는 수직적인 가정을 가지고 있습니다. 달리 말하면 불평등을 충분히 용인하는 문화입니다. 한 나라의 문화는 곧 조직에 투영됩니다.
우리나라 조직문화를 쉽게 가늠하는 방법은 대기업 공채 신입사원 교육을 살펴보는 일입니다. 이 교육은 문화적으로 가장 상징성이 강한 제도입니다. 인류학자 레비스트로스Levi–Strauss는 문화를 ‘날것’, 즉 자연적이고 야생인 상태와 ‘익힌 것’, 즉 문화를 익혀서 활용하는 상태로 구분합니다. 직무에 배치받기 전의 신입사원은 그야말로 자연인으로서 ‘날것’인 상태입니다. 이들에게 우리 조직의 문화를 습득하게 해야 합니다. ‘익힌 것’으로 만들어야 합니다. 그것도 매우 짧은 시간에 말입니다. 그래서 신입사원 교육은 그 조직의 문화 상징이 농축되어 있습니다.
-p. 75
◆ 책 소개
조직문화 통찰이 혁신보다 우선한다!
우리 조직의 운영체제는 무엇인가
조직문화를 제대로 규명해야 혁신이 가능하다!
최근 세계적 기업인 구글, 아마존, 애플, 넷플릭스 등의 독특한 문화가 국내에 소개되면서 그들이 일하는 방식에 관심이 높다. 그들의 문화를 너도나도 유행처럼 따라 하려 한다. 그 문화를 모방하면 조직 내부의 모든 문제가 해결되고 앞서 가는 기업들의 경쟁력도 고스란히 복제할 수 있을 거란 기대로 말이다. 그런데 조직문화가 손바닥 뒤집듯 그렇게 바뀌는 것인가? 조직문화가 남을 따라 한다고 그대로 구현 가능한 일인가? 안타깝게도 조직문화 변화 시도가 적잖이 실패하고 있다. 문화를 바꾸려는 노력 이전에 먼저 우리 조직의 문화를 제대로 규명하지 못했기 때문이다. 우리 조직의 운영체제가 무엇인지 본질을 제대로 꿰차야 문화를 제대로 바꿀 수 있다. 이 책은 조직문화란 무엇이고, 우리나라 조직은 어떤 독특한 문화를 가지고 있고, 왜 그런 현상이 일어나고 있고, 그 원인은 어디에 있는지를 뿌리까지 톺아보고 객관적 식견을 틔우는 데 집중한다.
왜 조직문화가 중요한지 살펴보고 탐구하고 혁신한다!
그럼 왜 조직문화인가? 우리나라가 가진 자원은 오로지 사람밖에 없다. 예로부터 교육열이 높아 개개인의 역량은 우수하나 유기적으로 어울려 거대한 집단 역동을 만들어내는 힘은 약하다. 초롱초롱 빛나는 눈과 뜨거운 가슴으로 출근했던 구성원들이 시간이 지날수록 낯빛이 어두워지고 의욕을 잃어 간다. 유치원부터 대학원까지 개인에게 축적된 잠재력을 한껏 발휘하게 하는 문화적 토양을 제대로 고민해봐야 한다.
이 책 1부에서는 조직문화가 왜 중요한지 살펴본다. 일하는 방식을 지배하고 또 회사 전략을 싹 틔우고 자라게 하는 과정을 살펴본다. 그리고 어떤 프로세스를 거쳐 문화가 형성되고 단단하게 자리잡는지를 고찰한다. 아울러 우리나라 기업에서 두드러지게 나타나는 회식문화, 주도문화, 음주문화를 그 바닥까지 파헤쳐본다. 도대체 이들 문화는 어디에서 연원된 것일까. 마지막으로 많은 매체에서 근간 없이 언급되곤 하는 수평적 문화, 펀 문화, 강한 문화를 다양한 각도로 조명해본다.
2부에서는 우리 조직의 문화를 실제로 탐험한다. 회사 주차장부터 로비, 엘리베이터, 사무실, 회의실에 이르기까지 독자 여러분이 매일 발걸음을 내딛는 동선을 따라 곳곳에 얼굴을 삐죽 내민 문화적 표상들을 관찰한다. 그에 내재한 논리를 길어내기 위해 구성원과 인터뷰하고 서베이하는 방법을 고찰한다. 마지막으로 도대체 우리 조직문화는 왜 이렇게 형성되어 있는지 그 근본 원인을 파고들어 가본다. 소속 조직이 문화적 근간을 탐구하다 보면 또 다른 차원 세상이 독자 여러분에게 열리리라 믿는다.
3부에서는 조직문화를 바꾸는 방법을 살펴본다. 경영자 손에 착 감기는 간편한 문화 혁신 방법론은 이 세상에 존재하지 않는다! 조직마다 문화가 형성된 경로가 다르고 견고해진 변곡점이 각자 다르다. 아울러 조직마다 일을 풀어나가는 양태가 다른데 과연 모든 조직에 일괄 적용되는 방법론이 어찌 존재할까. 사람을 현혹하는 조직 변화 5단계 또는 8단계 방법들보다는 반드시 지켜야 하는 원칙들을 중심으로 살펴본다. 조직문화를 탐험하는 여정에 여러분을 초대한다.
◆ 저자 소개
김성준
인적자원과 조직문화 연구자이자 현장 전문가. 조직과 개인의 내면을 탐구하고 조직에서 일어나는 다채롭고 흥미로운 현상에 호기심이 많다. “이 조직은 어떤 방식으로 생존하는가?” “무슨 문제가 있는가?” “그 원인은 무엇인가?”라는 의문을 제기한다. 그리고 답을 찾으려 일선 현장에서 일하는 리더, 구성원, 그리고 그들이 함께 빚어내는 다채로운 소리에 귀 기울인다.
전북대학교 경영학과를 졸업했고 동 대학원에서 석사학위를 받았다. 그 후 고려대 경영대학원에서 박사과정을 수료했다. 롯데인재개발원과 SK그룹 아카데미 리더십개발센터에서 ‘역량 진단 및 사람 데이터 분석’을 담당하며 현장을 익혔다. 현재 국민대학교 경영대학에 출강하고 있다. 그는 마치 소설가 아서 코난 도일이 창조한 매혹적인 주인공 셜록 홈스처럼 데이터를 입수해 분석하고 시사점을 찾는다. 이 책은 그가 그렇게 10여 년간의 연구자로서 현장 실무자로서 조직문화를 사유한 결과를 담고 있다. 우리 조직의 운영체제는 무엇인가에 대한 통찰을 제공할 것이다.
주요 저서로는 『빅데이터, 인재를 말하다』『인재경영, 데이터사이언스를 만나다』『대한민국 스타트업을 위한 조직문화 일구기 가이드북』이 있다. 그 외 세계적 학술지인 『계간 인력개발Human Resource Development Quarterly』『관리 심리 저널Journal of Managerial Psychology』 등에 주 저자로 연구결과를 발표했다.
그의 인생 목표는 실무와 학문 간의 회색지대에서 가치를 만드는 일이다. 그는 배울수록 무지를 깊이 자각해 ‘언제나 학생’이라는 자세로 임하고 있다. 어제는 전문가로 자칭했으나 오늘도 학생이고 내일도 학생이다.
◆ 목차
들어가며
1부 문화가 지배한다
1. 왜 문화를 고민할까?
문화가 일하는 방식을 지배한다
문화가 전략을 낳고 선택하고 자라게 한다
2. 조직문화는 무엇인가?
무엇이 조직문화인가?
(학자들은 문화와 풍토를 구분한다 / 문화와 풍토의 어원 / 사례로 보는 두 개념의 차이
학자들은 어떻게 정의할까?)
학자들이 그린 그림을 감상해보자
(조직문화 연구 대가 에드거 샤인 / 에드거 샤인의 조직문화를 구성하는 세 가지 차원 / 조직문화를 더욱 쉽게 정의해보자 / 조직문화는 ‘보이지 않는 율법’이다 / 조직문화는 ‘컴퓨터 운영체제’이다 / 조직문화는 ‘토양’이다)
3. 조직문화는 어떻게 형성되는가?
한 나라의 문화가 투영된다
(나와 타인은 어떤 관계인가? / 나와 타인은 다른가, 같은가? / 대기업 신입사원 교육이 대변하는 우리나라 문화)
조직의 초기 세팅이 어떤 영향을 미칠까?
(우리는 무엇을 팔아서 돈을 벌고 성장했는가? / 핵심 성공 요인은 무엇인가? / 누가 태초를 창조했는가?)
따르거나 떠나거나
때로는 문화 반역이 벌어지기도 한다
(GM의 주류 문화를 반하다 / 건설사의 반문화가 주류 문화가 되다)
4. 우리나라 조직에서 발견할 수 있는 독특한 문화들
엘렌 무어가 관찰한 한국의 기업문화
(명함 예절 / 호칭 예절 / 팀 관리 방법 / 회식문화 / 음주문화 / 퇴근문화 / 갑질문화)
마이클 코켄이 관찰한 한국의 회식문화
(왜 우리 민족은 함께 먹기를 즐겼을까? / 회식의 장점을 꼽아보자 / 왜 우리는 회식이 부담스러울까?)
내가 술을 마시는가, 술이 나를 마시는가
(주도를 강제하는 문화 / 술을 강제하는 문화)
5. 수평적 문화는 수평적이지 않다 –문화에 대한 흔한 오해
어느 문화가 더 좋다고 말할 수 있을까?
수평적 조직문화란 무엇인가?
(언제부터 우리나라는 수평적 문화라는 표현을 사용했을까? / 수평적 문화라는 표현이 태동한 계기는 무엇일까? / 수평적 문화를 경험한 사건 / 수평적 문화라는 표현이 확산된 계기 / 해외에서는 수평적 문화라는 표현을 사용할까? / 해외 연구자들은 ‘수평적 문화’라는 표현을 사용할까? / 수평, 그 표현의 문제 / ‘수평적 문화’를 사용할 때 유의할 점 / ‘수평적 문화’를 어떻게 정의하면 좋을까?)
펀경영이 정말 좋을까?
(펀경영의 긍정적인 측면은 무엇일까? / 펀경영의 부정적인 측면은 무엇일까? / 그래서 펀경영을 어떻게 해야 하는가?)
왜 CEO는 ‘강한 문화’를 좋아할까?
(강한 문화란 무엇인가? / 강한 문화의 긍정적 측면은 무엇일까? / 강한 문화의 부정적 측면은 없을까? / 그래서 뭐 어쩌면 좋을까?)
충성심과 주인의식이 과연 좋을까?
(나는 나고 너는 너지만 우리는 좋은 사이야–조직몰입 / 내가 너고 네가 나야–조직동일시
나는 너를 소유하고 있어–심리적 주인의식 / 우리 조직에서는 어떤 상태가 바람직할까?)
6. 스타트업과 대기업의 문화는 어떻게 다를까?
왜 스타트업일까?
양쪽 세상을 탐구하기 위한 접근 방법
이들의 기본 가정을 탐구해보자
(나와 타인은 연결되어 있는가, 개별적인가? / 나와 타인은 서로 같은가, 다른가?)
대기업과 스타트업의 세계관
대기업과 스타트업의 사고관
(논리와 분석을 사랑하는 논리형 사람들 / 직관과 영감을 사랑하는 직관형 사람들 / 왜 이런 차이가 나는 것일까? / 논리형 vs 직관형 중 더 나은 스타일이 있을까? / 대기업, 왜냐고 묻지 않을 용기 / 대기업 시스템을 움직이는 소프트웨어 / 원래 논리는 동양이 선호하는 사고관이 아니었다 / 대기업이 논리형을 선호하게 된 배경은 무엇일까? / 그래서 대기업은 어떻게 해야 하는가? / 스타트업에서 사고관 차이로 인한 충돌을 잘 관찰해보자)
2부 어떻게 조직문화 보는 눈을 키울 수 있을까?
1. 우리 조직에는 어떤 현상들이 관찰되나?
권력과 주차장의 상관관계
우리는 엘리베이터 안에서 어떤 모습인가?
사무실에 들어서면 펼쳐지는 풍경은 어떤가?
(책상은 어떠한가? / 의자는 어떠한가? / 사무실 공간 배치는 어떠한가? / 사무 공간의 역사적 발전)
우리는 추리닝과 군복 사이에 어디인가?
직장인의 애환이 담기는 보고서
왜 회의를 이렇게 할까?
우리 회사 홈페이지에 문화가 투영된다
2. 구성원들은 어떻게 생각할까?
언더커버 보스처럼
낯선 눈의 내부인은 어떻게 볼까?
내부인이 외부인처럼 보는 방법이 없을까?
사내 게시판에는 어떤 은유적인 메시지가 담겨 있을까?
3. 설문조사를 해야 할까?
조직문화 진단은 곧 설문조사를 의미할까?
진단 모델은 멋있어 보이긴 한다
(톰 피터스가 만든 맥킨지 7S 모델 / 로버트 퀸이 제시한 경쟁가치모형 / 다니엘 데니슨의 진단 모형)
모델을 벗어나야만 진정한 조직문화가 보인다
어떻게 진단 설문 문항을 만드는가?
(레퍼런트를 살펴보자 / 설문 길이를 검토해보자)
4. 근본 원인을 분석해보자
호랑이 담배 피우던 시절을 탐구해보자
우리는 어떤 산업에서 땀을 흘리고 있는가?
이 부족의 창조주–창업자는 어떤 특성이 있는가?
(창업자의 기질과 성격은 어떠한가? / 창업자의 가치관은 어떠한가?)
우리 조직에는 어떤 전설이 있는가?
(규칙 준수·깨기 / 성장 신화 / 왕자 모시기)
우리 조직은 어떤 변곡점을 겪었는가?
우리 회사 문화의 아이콘, CEO와 임원
(그가 자라온 성장 배경은 어떠한가? / 그는 어떤 조직에서 커리어를 시작하고 성장했는가? / 그는 누구를 롤모델 또는 반면교사로 삼고 있는가? / 그는 본인을 크게 성장시킨 경험을 무엇이라 말하는가?)
우리 의례에 숨겨진 의미는 무엇인가?
(통과의례 / 갱신의례 / 향상의례 / 강등의례 / 통합의례)
제도가 주는 메시지는 무엇인가?
(우리 조직은 어떤 사람을 승진시키는가? / 우리 조직의 평가 기준과 보상 구조는 어떻게 설계되어 있는가?)
마지막으로 기본 가정을 탐구해보자
(관계에 대한 가정은 어떤가? / 우리는 실제로 무엇을 위해 존재하는 부족인가? / 인간을 어떻게 보는가? / 우리 조직은 인간을 선한 존재로 보는가, 악한 존재로 보는가? / 우리 조직은 ‘시간’ ‘공간’을 어떻게 가정하는가? / 우리 조직에게 ‘개인의 성공’은 어떤 의미인가? / 한 개인이 거둘 수 있는 성과 수준에 대한 가정은 어떤가? / 우리 조직의 ‘돈과 비용’에 대한 가정은 무엇인가?)
3부 어떻게 문화를 바꾸어나갈 수 있을까?
원칙 1 문화를 바꾸는 방법은 조직마다 다르다
원칙 2 세 가지 문화 차원에서 변화를 고려해야 한다
원칙 3 세 가지 문화 차원 간에는 일관성을 추구해야 한다
원칙 4 사회 보편적 가치와 조화를 이루며 적자생존해야 한다
(경영자와 리더는 무엇을 유의해야 할까? / 언제 어느 시점에 조직문화에 주목해야 할까? / 어떻게 리더로서 조직문화를 바꾸어나갈 수 있을까?)
나가며
참고문헌
◆ 본문 속으로
“기존 연구는 조직문화를 비이성적irrational인 영역으로 간주했습니다. 반면 전략은 합리적이고 이성적인 영역으로 생각했습니다. 연구자들은 전략이 제대로 수행될 수 있도록 하려면 비이성적이고 비합리적인 영역인 조직문화를 적극적으로 관리하고 통제해야 한다고 주장해왔습니다.”
‘전략을 이성적이고 합리적으로 잘 세우고 나서 비이성적이라 골칫거리 같은 조직문화를 관리해야 한다’는 생각이 지배적이었습니다. 그런데 이런 가정이 과연 바람직할까요? ‘전략 수립 → 적합한 조직문화로 변화 추진’과 같은 순차적인 방식이 요즘처럼 빠르게 경쟁하는 세상에서는 적합할까요? 조직문화를 ‘토양’으로 간주하면 생각이 달라집니다. 저는 “조직문화가 전략을 낳는다.”라고 주장합니다. 문화가 전략을 낳고 선택하고 자라게 합니다. 전략을 세우고 나서 뭘 해볼 게 아니라 평소에 조직문화를 일상적으로 잘 가꿔야 합니다. 이를 뒷받침하는 두 가지 사례를 살펴보겠습니다.
-pp. 32~33
그런데 조직문화는 안개처럼 모호하고 두루뭉술합니다. 그 정의에 대해 학자마다 의견이 분분합니다. 어떤 학자는 붓으로 수채화를 그렸고 어떤 이는 정과 망치를 들고 조각을 했습니다. 어떤 이는 어여쁜 집 한 채를 세우고 어떤 이는 그 앞에 분수와 정원을 만들어두었고요. 그래서 조직문화를 “A는 B이다.”라는 식으로 말씀드리기가 조심스럽습니다.
이 책에서는 조직문화 정의를 이렇게 정리하고자 합니다. 먼저 학자들이 말하는 대표적인 조직문화 정의를 살펴보겠습니다. 다소 이론적이라 그 내용을 읽을 때 고구마를 여러 개 씹는 심정일 텐데요. 제가 중간중간 우유와 함께 소화하실 수 있도록 돕겠습니다. 그러고 나서 초등학생 자녀에게도 설명할 수 있을 정도로 그 정의를 ‘변환’하는 작업을 해보고자 합니다.
-p. 41
먼저 조직문화는 ‘무엇을 해야 하고 하지 말아야 하느냐’에 대한 ‘보이지 않은 율법’이라고 비유합니다. 어떤 행동을 하면 부족에게 처벌받고 배척당하는지, 어떤 상황에서 가만히 있어야 하는지, 어떤 일을 하면 칭찬을 받는지 등 그 누가 지시하지 않아도 의식적으로나 무의식적으로나 알게 해주는 총체라고요.
‘율법’은 원래 『성경』에서 유래된 말입니다. 『성경』의 하느님은 유대인에게 자신만 섬기도록 요구하면서 모세를 통해 ‘십계명’을 내려줍니다. ‘살인하지 마라.’ ‘도둑질하지 마라.’ 등 총 10가지로 구성된 최고 법을 말입니다. 그리고 유대인 사회가 점차 발전하면서 부가적인 법률이 제정됩니다. 일상에서 하지 말아야 할 일, 해야 할 일, 하지 않아도 될 일 등이 모세 5경(「창세기」「출애굽기」「레위기」「민수기」「신명기」)에 문자로 기록됩니다. 제가 율법이라는 단어 앞에 ‘보이지 않는’이란 표현을 덧붙인 이유가 있습니다. 조직문화가 구성원에 지대한 영향을 미치지만 글로 명문화되지 않아 보이지 않기 때문입니다.
-p. 63
헤이즐 마커스와 시노부 기타야마의 ‘나는 타인과 독립적인가, 의존적인가?’ 그리고 트리앤디스의 ‘나는 타인과 다른가, 같은가?’라는 가정은 한 사회를 규정하는 지배적인 문화로 나타납니다. 우리나라는 어떻게 나타날까요? 한국의 문화는 다른 사람들과 나를 연결지어 생각하는 집단주의에 가깝고 나보다 더 높은 지위에 있는 사람을 마땅히 존중하고 권위를 인정해야 한다는 수직적인 가정을 가지고 있습니다. 달리 말하면 불평등을 충분히 용인하는 문화입니다. 한 나라의 문화는 곧 조직에 투영됩니다.
우리나라 조직문화를 쉽게 가늠하는 방법은 대기업 공채 신입사원 교육을 살펴보는 일입니다. 이 교육은 문화적으로 가장 상징성이 강한 제도입니다. 인류학자 레비스트로스Levi–Strauss는 문화를 ‘날것’, 즉 자연적이고 야생인 상태와 ‘익힌 것’, 즉 문화를 익혀서 활용하는 상태로 구분합니다. 직무에 배치받기 전의 신입사원은 그야말로 자연인으로서 ‘날것’인 상태입니다. 이들에게 우리 조직의 문화를 습득하게 해야 합니다. ‘익힌 것’으로 만들어야 합니다. 그것도 매우 짧은 시간에 말입니다. 그래서 신입사원 교육은 그 조직의 문화 상징이 농축되어 있습니다.
-p. 75
